20世紀90年代初期，哈佛商學院著名教授羅伯特·卡普蘭和著名咨詢專家大衛(wèi)·諾頓在研究“未來組織績效評估方法”的過程中，創(chuàng)立了“平衡計分卡”（The Balanced Score Card）。
“平衡計分卡”是一種全新的績效衡量方法，同時也是一種戰(zhàn)略管理工具。它打破了傳統(tǒng)單一使用財務指標衡量業(yè)績的方法，在財務指標的基礎上融入了未來驅(qū)動因素，如客戶、業(yè)務流程、員工成長等。
如今，“平衡計分卡”被譽為“世界上最偉大的管理工具”，被《哈佛商業(yè)評論》評為 “75 年來最具影響力的管理工具”之一、“80年來最具影響力的十大管理理念”之一。
平衡計分卡并不是一種放諸四海而皆準的通用工具，不同的市場情況、產(chǎn)品戰(zhàn)略、競爭環(huán)境需要不同的平衡計分卡。平衡計分卡的有效落地，也與企業(yè)的戰(zhàn)略成熟度、管理成熟度、文化適應度等因素息息相關(guān)。
01 什么是平衡計分卡？
“平衡計分卡”這一概念1992 年在《哈佛商業(yè)評論》上首次提出，它為管理人員提供了一種綜合性框架，將公司的戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化成一套相互關(guān)聯(lián)的績效衡量指標。平衡計分卡遠不只是一種績效衡量手段，還是一種管理系統(tǒng)，能夠推動公司在生產(chǎn)、流程、客戶和市場開發(fā)等關(guān)鍵領域?qū)崿F(xiàn)突破性的進步。
平衡計分卡(The Balanced Score Card，簡稱BSC），就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設計的指標體系。
按照卡普蘭和諾頓的觀點，“平衡計分卡是一種績效管理的工具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目標逐層分解轉(zhuǎn)化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的實現(xiàn)狀況進行不同時段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目標的完成建立起可靠的執(zhí)行基礎”。
商業(yè)成功=戰(zhàn)略+執(zhí)行，平衡計分卡是戰(zhàn)略落地執(zhí)行的一個有力工具。
平衡計分卡并不是一種放諸四海而皆準的通用工具，不同的市場情況、產(chǎn)品戰(zhàn)略、競爭環(huán)境需要不同的平衡計分卡。不同的業(yè)務單元要設計不同的平衡計分卡，以使其與組織的使命、戰(zhàn)略、技術(shù)和文化相匹配。
1. 前提
愿景：一家公司想成為什么樣的公司 Where to go；使命：怎么樣達成愿景 How to go；價值觀：企業(yè)的行為準則。
2. 框架：“一圖、一卡、一表”
一圖：《戰(zhàn)略地圖》；一卡：《平衡計分卡》；一表：《單項戰(zhàn)略行動計劃表》
戰(zhàn)略地圖
戰(zhàn)略行動計劃表
3. 蘊含因果邏輯：蘋果樹
土壤：員工的能力、知識、系統(tǒng)、企業(yè)文化（肥沃的土壤才能生長出好莊稼）；樹干：內(nèi)部運營的能力（樹干輸送營養(yǎng)）；枝繁葉茂：客戶受益；結(jié)蘋果：財務結(jié)果。
想要賺錢，就要讓客戶買單。首先要投資員工、增加能力，用適當?shù)墓ぞ吆拖到y(tǒng)提高內(nèi)部運營效率，才能給客戶提供好的產(chǎn)品和服務，讓客戶滿意了，最后才能實現(xiàn)財務結(jié)果。
4. 開發(fā)流程
典型的項目實施步驟：定義適用范圍→面談/高管研討會（多輪）→實施→周期性審閱。
02 平衡計分卡重點在“平衡”
平衡計分卡包含的五項平衡：
1. 財務指標和非財務指標的平衡
企業(yè)考核的一般是財務指標，而對非財務指標（客戶、內(nèi)部流程、學習與成長）的考核很少，即使有對非財務指標的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。
2. 企業(yè)的長期目標和短期目標的平衡
平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務是輸出。
3. 結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡
平衡計分卡以有效完成戰(zhàn)略為動因，以可衡量的指標為目標管理的結(jié)果，尋求結(jié)果性指標與動因性指標之間的平衡。
4. 企業(yè)組織內(nèi)部群體與外部群體的平衡
平衡計分卡中，股東與客戶為外部群體，員工和內(nèi)部業(yè)務流程是內(nèi)部群體，平衡計分卡可以發(fā)揮在有效執(zhí)行戰(zhàn)略的過程中平衡這些群體間利益的重要性。
5. 領先指標與滯后指標之間的平衡
比如財務指標就是一個滯后指標，它只能反映公司上一年度發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展。而對于后三項領先指標的關(guān)注，使企業(yè)達到了領先指標和滯后指標之間的平衡。
03 設計平衡計分卡的四個維度
平衡計分卡的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習和成長。
這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關(guān)者：股東、顧客、員工，每個角度的重要性取決于它是否與公司戰(zhàn)略相一致。
1. 財務維度
財務性績效指標可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果（如利潤）的改善作出貢獻。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務盈利。
非財務性績效指標（如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等）的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。
在企業(yè)不同的發(fā)展階段，財務考核指標因市場環(huán)境、公司戰(zhàn)略等有不同的財務重點指標。
成長期：收入占第一位；保持期：經(jīng)過一段時間的發(fā)展，降低成本；收成期：企業(yè)發(fā)展的非常好，收入和成本不是問題，都已經(jīng)解決了。
2. 客戶角度
企業(yè)應以目標顧客和目標市場為導向，應當專注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好?？蛻舻男枨蠛唵胃爬ň褪撬狞c：正確、快速、便宜、容易。
客戶面指標衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率。
市場份額：公司在市場上有多少份額，KPI一般市場占有率；獲利率：客戶的獲利能力，我們怎么樣幫助客戶成功；贏得客戶：怎么樣去獲取客戶，獲取客戶的成本怎么樣，我們怎么來去的新客戶，新客戶的增長；留住客戶：老客戶的保留率；客戶滿意度：最重要的。客戶滿意度90%還是95%，有沒有客戶投訴率，投訴次數(shù)怎么樣。
3. 內(nèi)部流程
通常是先制定財務和客戶方面的目標與指標，然后才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標與指標，這個順序使企業(yè)能夠抓住管理的重點。
研發(fā)：新研發(fā)項目、研發(fā)周期、研發(fā)成本；運營：采購、生產(chǎn)、設計，質(zhì)量、良品率、合格率、效率等等；售后服務流程：服務響應速度，解決問題時間等等。
4. 學習和成長
學習與成長的目標為其他三個方面的宏大目標提供了基礎架構(gòu)，是驅(qū)使上述計分卡三個方面獲得卓越成果的動力。
員工保留率：人力資源領域的留人，離職率，主動離職率，關(guān)鍵員工離職率；員工滿意度：每年都在做員工滿意度調(diào)查，另外核心能力培養(yǎng)、技能的訓練、企業(yè)文化的創(chuàng)建，新系統(tǒng)的搭建；員工生產(chǎn)力：單個員工銷售額，單個員工的訂單數(shù)。
指標之間的因果關(guān)系，就是整個平衡計分卡的因果關(guān)系，就像前文中的蘋果樹圖示，由下至上層層支撐。
04 平衡計分卡的實施
中國從2001年開始引進平衡計分卡，一些著名企業(yè)已經(jīng)開始嘗試使用，比如聯(lián)想、中國移動、平安保險等算是比較成功的，也有一些企業(yè)應用失敗。
【案例】
廣東某企業(yè)（2000人規(guī)模、年產(chǎn)值數(shù)億元）把平衡計分卡作為公司的一項考核制度，一年的時間過去，平衡計分卡的推行并沒有順利實施，反而在公司內(nèi)部受到不少抱怨和懷疑。
有人說：“原來的考核辦法就像是一根繩子，現(xiàn)在想用四根繩子，還不就是拴得再緊點，為少發(fā)獎金找借口？”
失敗原因：
1. 缺乏高層的支持，堅決支持；
2. 只是目標簡單地層層分解（戰(zhàn)略目標的分解，每個維度的支撐和相關(guān)性要非常強）；
3. 員工對公司不認可（沒有達成共識）；
4. 簡單當做考核工具；
5. 信息系統(tǒng)方面的障礙，表格特別多，采購專門的軟件。
建議：
1. 將企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理連接起來，最主要的是高層管理人員的決心、推動和參與；
2. 不要將平衡計分卡只作為績效考核或KPI體系；
3. 有平衡計分卡實施經(jīng)驗的專家指導；
4. 有效的IT系統(tǒng)，以減少行政事務和手工操作，增加溝通和透明度；
5. 平衡計分卡管理人員必須提升到戰(zhàn)略高度，使之成為企業(yè)高層管理人的合作伙伴，保證平衡計分卡的成功實施；
