作為一名公司的高級管理人員，往往對于如何調動員工的積極性一事很頭疼。因為公司的業(yè)績是靠所有員工來完成的。但是由于中國的文化特別是社會環(huán)境造成了我們的員工不是特別愿意表現(xiàn)。從眾心理，隨大溜的心態(tài)比較普遍。他們覺得過多的表現(xiàn)自己容易被人認為是標新立異，怕被別人說成是另類。所以，很多時候即使領導想方設法的鼓勵員工，還是不能很好的調動員工的積極性。

 

以早會為例，很多國內的工廠都有早會制度。通過開早會很容易看出員工是否在工作狀態(tài)，是否精神飽滿有干勁。雖然說人和人的性格有差異，有的人比較靦腆不愿意在人前表現(xiàn)，所以不能說這樣的人沒有干勁。但是如果這樣的人有很多，領導又確實不能使其改變，那樣就很容易讓職場的氛圍變得很奇妙，很難提升員工的士氣。筆者有幸參加過幾個國內工廠和日本工廠的早會，在這里面就能看到其中的一些不同。

 

 

日本這個國家本身可以說是從中國學習到了很多的文化。其中漢字流傳至今并且一直在使用就是很好的佐證。但是同時，日本又積極吸收了歐美的現(xiàn)代文化。他們很好的汲取了東西方文化的精華，將東西方的文化完美的結合在一起。無論是松下幸之助先生還是稻盛和夫先生的哲學思想都充分的體現(xiàn)著根深蒂固的中國文化，同時，他們的企業(yè)又融入了一些歐美的管理方式。這種東西方的哲學理念和管理方式的結合，讓他們的企業(yè)成為了長期引領行業(yè)的佼佼者。

 

那么日本的早會又和我們的早會有什么不同呢？剛才講到了，日本的企業(yè)文化其實很多的思想是受中國的影響的。所以，他們的主張我們完全理解和認同。不同點在于他們的全員參與度很高。這里的全員參與度不是說全員參加這么簡單，而是說員工融入度高，精神狀態(tài)非常好。這或許和日本的教育有關。日本因為國土面積相對較小，人口眾多，特別是人口密度較大。所以，他們的團隊意識非常強烈。但是，人畢竟是有個體差異的，他們又是怎么做到每個人都能全身心的投入到早會、投入到工作中的呢？下面這個例子可能會給我們一些啟示。

 

 

日本某工廠的“SH表彰制度”。SH是日語單詞“馬上”和“表揚”的縮寫。這個制度是這家日本工廠為了提高生產(chǎn)效率，命名了了一個“效率革新團隊活動”。具體的革新方法無非是通過山積表等進行員工作業(yè)現(xiàn)狀分析，進行改善的團隊活動。關鍵的一點是，這項工作的開展和推進不是領導要求的，而是員工自己一邊琢磨一邊進行改善的。1年的時間效率提升了1.5倍。達到這樣的效果，不是來自于領導的要求、管理和指導。僅僅是因為來自于領導的鼓勵和表揚。在活動推進的一年時間里，廠長說的最多的一句話就是：“要是你就一定能做到！”。廠長做的最多的一件事就是對員工進行表揚和表彰。每月一次的全體大早會時，請公司總經(jīng)理為員工進行表彰。在全體員工面前，宣布某某員工為公司發(fā)現(xiàn)了○○問題，為公司防患未然避免損失做出了貢獻。請總經(jīng)理給予表彰?？偨?jīng)理會在全體員工面前當眾對獲獎員工鞠躬致意并進行表彰，并有少許的現(xiàn)金獎勵。

 

只是這樣看似簡單的一個SH表彰制度，卻非常能提高公司員工的干勁，從而提升職場的活性化。中日兩國的文化、哲學思想非常相近，這樣的尊重人、鼓勵性的方式是否更值得中國公司借鑒呢？