隨著公司的發(fā)展與擴大，常見公司內(nèi)部流程會因許多的異常事故、防弊功能、部門分工對立、主管主觀意見、不同客戶的要求…等等因素，導致許多流程出現(xiàn)疊床架屋、只為區(qū)分責任、產(chǎn)生無效簽核…等等的狀況，讓公司的流程變成非常冗長而失去了應(yīng)有的義意，甚或產(chǎn)生許多人員只為了執(zhí)行流程而非是產(chǎn)生價值，讓公司的成本在無意識中節(jié)節(jié)高升，并產(chǎn)生許多沖突，最終進入一個惡性循環(huán)的狀況，進而侵蝕到公司的競爭力，在這個凡事講求速度的時代，交期是一個很重要的競爭因子，而流程管理的績效如何，將會深深的影響到這個因子的結(jié)果，例如提供同樣產(chǎn)品的二家公司，一家從下單到交貨需2個月的交期，而另一家僅需2週，且價格還差異不大，我相信大部份的人將會選擇交期僅需2週的那家供貨，因為如此公司的庫存將可以大幅度的下降，進而產(chǎn)生許多效益，因此，流程管理(BPM)工具的應(yīng)用，實是公司一項很重要的工作。

　　經(jīng)由這幾年來所累積的輔導經(jīng)驗，如何應(yīng)用流程管理(BPM)的手法協(xié)助公司團隊盤點目前營運的核心流程，讓公司團隊活用流程管理（BPM）的觀念，從核心流程逐步展開各項必要的作業(yè)規(guī)範，從流程管理分析過程中讓公司成員發(fā)現(xiàn)經(jīng)營隱匿的問題，藉由「流程分析與建構(gòu)」、「工作流程管理」、「企業(yè)應(yīng)用整合」及「流程監(jiān)控管理」等四大方向來分析、修正與整合公司現(xiàn)有之各項管理流程，進而明確訂定各單位權(quán)責與最有效率的作業(yè)程式，以期提供最合適的流程給相關(guān)單位運作，并利用品質(zhì)系統(tǒng)的規(guī)範讓這些流程、作業(yè)程式合理化與標準化，成為公司依循的標的，創(chuàng)造高效率的管理環(huán)境。

　　首先，我們將盤點公司現(xiàn)有存在的所有程序、制度及管理辦法，利用ISO品質(zhì)系統(tǒng)的文件管理架構(gòu)并利用流程繪制的方式將其重新整合，并于繪制的過程中找出應(yīng)改造的流程，以系統(tǒng)化的流程管理（BPM）模式與問題分析改善手法(PSP)，協(xié)助公司重新建立最符合現(xiàn)階段作業(yè)之工作流程，消除整體工作中落差，再結(jié)合作業(yè)表單管理，可讓各部門工作更明確權(quán)責，避免工作推動時銜接盲點，藉以提升部門間的運作效率，確保工作效率與效果最佳化，并于最后帶入內(nèi)部流程稽核的概念，除了讓每位基層主管了解流程的真正義意外，更重要的是藉由這樣子的訓練讓公司建立一套完整的內(nèi)部稽核制度，以確保所有流程在公司內(nèi)的運作是被落實執(zhí)行，而非是虛假的流程，大致上的導入步驟將簡單說明如圖一的四個步驟開展進行，最終再結(jié)合內(nèi)部稽核制度來維持流程的正常運作，細節(jié)部份詳述如下。

圖一、流程管理輔導四步驟

一、盤點核心瓶頸流程

　　據(jù)過去的輔導經(jīng)驗，大部份公司的流程并無一套良好的文件管理系統(tǒng)來進行管理，因此常不知現(xiàn)況流程的複雜程度，甚或像溪流一樣到處有彎延遲滯現(xiàn)象，這些彎延遲滯處，帶來了不必要的浪費，影響流程運作效率發(fā)揮，而對于這些情況的發(fā)生，大多企業(yè)基本上採取的都是頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳的方式來進行修正，當然成果就大打折扣，這就缺乏的真正流程管理監(jiān)事(BPM)的精神，故本中心在協(xié)助企業(yè)梳理流程時，為使流程改善能快速執(zhí)行并產(chǎn)生效果，基本上都會先鎖定在公司的核心瓶頸流程進行檢討(如圖二核心瓶項流程圖所示)，原則上是先由訂單輸入一直到出貨為主要範圍，再搭配公司的核心工作項目(如產(chǎn)品開發(fā)流程)為主要的檢討標的，而這個盤點的過程中，將利用一些整體流程架構(gòu)圖(如圖三所示)的手法，將公司主要的流程結(jié)構(gòu)依程序為單位進行展開與描繪，明確要檢討的程序項目，直指問題核心，凝聚團隊共識與目標，一同進行改善與調(diào)整。

圖二、核心瓶頸流程圖範例

圖三、整體流程架構(gòu)圖範例

二、訂定各段流程執(zhí)行目標

　　在盤點出核心瓶頸流程后，即會試著就各個流程中投入、轉(zhuǎn)變、產(chǎn)出這三部份所回饋的資訊彙整串連，并將失落不明的環(huán)節(jié)層層釐清，從這些資訊來制訂每個流程相要達到的改善目標，而這個部份我們將利用價值溪流圖(如下圖四所示)的概念來協(xié)助公司主管們進行總流程目標的討論，以現(xiàn)狀價值溪流圖來呈現(xiàn)企業(yè)當下主要核心流程的運作概況及績效，再透過集體的討論與共識凝聚來繪製企業(yè)未來發(fā)展的未來價值溪流圖，如此，才能在有目標的狀況下，重新的來檢視目前作業(yè)的必要性與價值，協(xié)助公司快速的來決策部份流程存在與否的必要性，而為了達成總流程目標，最終仍須回歸到各細部流程的檢視，從總體展開至各個程序，我們將藉由Top-down的討論方式將經(jīng)營目標做層層分解展開，制定各階段程序的必要時間目標，以釐清各部門應(yīng)配合的項目，并透過Bottom-up方式，由執(zhí)行者提出逐步可行的完備方式，最終將目標轉(zhuǎn)化成為具體行動方案，并于下個步驟繪製成實際執(zhí)行的流程圖，在此，我們一般會應(yīng)用流程改善用的價值溪流圖分析方式來進行工作。

現(xiàn)狀價值溪流圖

未來價值溪流圖

圖四、價值溪流圖運作範例(設(shè)定整體目標)

三、制定未來合理流程

　　應(yīng)用價值溪流圖工具將企業(yè)的流程改善目標明確呈現(xiàn)出來后，接著要實際繪出未來合理流程的細節(jié)，這是最具挑戰(zhàn)性的地方，而為了要讓公司所有成員對當前問題的原因與改變的必要性產(chǎn)生共識并對未來的執(zhí)行方式更為明確，流程圖的繪製方式將區(qū)分為3大部份：部門權(quán)責說明、流程關(guān)連及應(yīng)用表單及ERP操作項目（如圖五範例說明所示），使各流程均明確定義執(zhí)行單位、流程順序與ERP操作點，這種做法除可讓各單位有明確規(guī)範可依循外，最重要的是將目前大家看法不一的流程全部整合到一起，製作唯一的流程架構(gòu)，再者，目前企業(yè)常用的ERP系統(tǒng)，也會納入流程範圍內(nèi)，讓公司的流程與ERP系統(tǒng)的運作是緊密相連的，而ERP的操作部份再另製作操作SOP來進行搭配，仔細的說明各個操作介面

圖五、流程圖繪製範例

　　要如何操作，而這樣做的目的除了能使公司的運作流程以圖示化的方式呈現(xiàn)在所有人面前，當中如有不必要的流程也會被一目了然的呈現(xiàn)出來，進行實行刪除工作，使企業(yè)內(nèi)部的流程僅保留需要的部份，可快速提升流程的運作效率，另一部份則是使新進人員未來得以按圖操作即可完成任務(wù)，縮短學習曲線。

四、培育人員執(zhí)行能力

　　除上述的工作外，在進行流程管理(BPM)改善的過程中，仍將搭配必要的訓練需求，由顧問師設(shè)計必要之教育訓練科目、教育訓練執(zhí)行方式與驗收方式，由顧問師與主管擔任主要的授課人員，以理論與實際結(jié)合的作法，使受訓人員得到最合適的訓練模式，以增強訓練的效果，除了讓相關(guān)的管理思維能深植在同仁心中外，更重要的是要讓所有人了解流程正確的運作方式與價值，并在這個過程中培育出企業(yè)需求人才，以應(yīng)付于未來運作之需求，培養(yǎng)出與公司思考一致之同仁，對于未來企業(yè)的運作將起到關(guān)鍵作用，落實人員自行培養(yǎng)與公司一同成長的理念。

　　完成上述工作后，顧問師亦會協(xié)助企業(yè)內(nèi)部成立內(nèi)稽內(nèi)控小組，協(xié)助指導成員如何于每個程序改善推動后進行準確性與執(zhí)行狀況的查核，以確保相關(guān)改善事項于改善完成后得以被遵守運行，再者，小組成員亦可針對現(xiàn)行的流程進行檢視，提出現(xiàn)行流程的錯誤或漏洞，以使異常發(fā)生的風險下降，并于程序改善時列為必要檢討項目，于此同時，內(nèi)稽內(nèi)控小組亦需對其稽核的項目留下報告，并提出改善計畫，進行推動，以此為循環(huán)進行管理，落實PDCA管理循環(huán)的概念，相信如果依照上述步驟來進行流程管理(BPM)的改善活動，未來企業(yè)的制度與相關(guān)規(guī)定將能被落實執(zhí)行，并留下改善的過程，堆積知識，最終成為公司最重要的資產(chǎn)，快速提升公司的競爭力。