在年初的全球業(yè)務會議中，訂下「開闢OEM與ODM戰(zhàn)場」的策略后，在幾個客戶參觀工廠，業(yè)務人員回報客戶的觀感后，董事長憂心忡忡，認為：「生產(chǎn)線若再不改變現(xiàn)狀，這個策略要成功，恐怕遙遙無期」。于是，打算在這週五下午例行的「主管會議」中與製造相關單位的主管們一起討論。

　　董事長：「今天會議的臨時動議，我想討論近日幾次客戶工廠參訪后反映的問題，認為我們生產(chǎn)空間不足以應付他們的訂單需求，不知道各位主管有什幺建議？」
　　徐課長(製造二課)：「董事長，我們的生產(chǎn)空間已不敷使用，應該把租出去的廠房收回來自己用。」
　　孫課長(製造三課) ：「我們可以把生產(chǎn)線上不必要的東西清一清，整理一下，應該有機會騰出一些空間。」
　　董事長：「孫課長提出的建議只是暫時對策，徐課長提出的方案是最不得已的作法。許課長(製造一課)，你的看法？」
　　許課長：「我實在也想不出有什幺好的方式可以讓生產(chǎn)空間再大一些?！?br /> 　　廠長：「董事長，我們不是應聘一位製造經(jīng)理，我記得他是下週一就任，他有其它產(chǎn)業(yè)的經(jīng)驗，我們可以問問他的看法?！?br /> 　　董事長：「好吧！事到如今，也只能先這樣?！?/p>

　　董事長心里其實很清楚這些部屬能力的限制，工廠要改變，勢必要引入外部資源，提供不一樣的想法，讓這些部屬的觀念與作法有所改變，進而提昇管理技能。董事長很重視客戶提出的問題，因此，親自帶領新來的製造經(jīng)理逐一樓層地介紹每一課的生產(chǎn)作業(yè)內(nèi)容與面臨問題。製造經(jīng)理看完之后，心里有了譜，并請董事長給他一天的時間，讓他初步了解一下背后的原因。
之后，製造經(jīng)理-楊經(jīng)理便去二樓現(xiàn)場了解。

　　楊經(jīng)理：「許課長，生產(chǎn)線的原料與在製品的量一直都是這樣嗎？」
　　許課長：「是啊！」
　　楊經(jīng)理：「好，你可否告訴我，生產(chǎn)線領料的方式？」
　　許課長：「經(jīng)理，我們在生產(chǎn)的前一天下班前或是當日上班前，會把當天要生產(chǎn)的物料全部領出來放在生產(chǎn)線的暫存區(qū)再依工單順序分配給作業(yè)人員生產(chǎn)。所以，理論上，到下午的時候，原料的量應該會愈來愈少，可是總會出現(xiàn)一些問題。」
　　楊經(jīng)理：「什幺問題？」
　　許課長：「來料品質(zhì)啊！像最近的一批PCBA來料就出現(xiàn)品質(zhì)問題，為了趕著出貨，作業(yè)人員正忙著將PCBA一塊一塊地重工，所以物料就這樣堆著?！?br /> 　　楊經(jīng)理：「難道IQC(Incoming Quality Control)沒有檢驗嗎？」
　　許課長：「IQC沒辦法檢驗，因為PCBA要組裝為成品后經(jīng)過測試才知道有沒有問題?！?br /> 　　楊經(jīng)理：「了解，可是也不應該有這幺多物料啊？」
　　許課長：「因為我們的工單都是少量多樣，不同工單分成不同人或組生產(chǎn)?！?br /> 　　楊經(jīng)理：「OK！了解。那在製品呢？」
　　許課長：「有的是原料出現(xiàn)問題，組裝到一半，只好暫存；有一部分是我們的產(chǎn)品可以共用，因此有一部分是計畫性生產(chǎn)，待客戶下單后再依需求組裝后續(xù)的部分；還有一部分是共用料件，先做起來存放，待要組裝時，馬上就有半成品可用?！?br /> 　　楊經(jīng)理：「喔！了解?！?/p>

接著楊經(jīng)理來到三樓的製造二課，走進辦公室，請徐課長一同到現(xiàn)場了解。

　楊經(jīng)理：「徐課長，你負責的產(chǎn)品和製造一課完全不一樣，體積大很多?！?br /> 　　徐課長：「是的，我這一課生產(chǎn)屬于高單價的產(chǎn)品，而且產(chǎn)品要Burn in (B/I，燒機測試) ，我們還有專用的 Burn in room?！?br /> 　　楊經(jīng)理：「所以產(chǎn)品都要先用膠箱裝，之后來到 B/I room 上架，B/I完成后再下膠箱回生產(chǎn)線測試？」
　　徐課長：「是的。」
　　楊經(jīng)理：「看來，B/I的方式應該只是做機構(gòu)與機板的測試，B/I的料架怎幺不設在生產(chǎn)線邊測試呢？」
　　徐課長：「經(jīng)理，實在是空間不足??！」
　　楊經(jīng)理：「好，知道了?！?br /> 　　楊經(jīng)理其實也知道，生產(chǎn)空間大多已被固定式的工作臺占用，很多檯面其實是沒有人在使用，加上成品、半成品與原物料的堆放，根本沒有多余的空間。
　　楊經(jīng)理來到樓上的製造三課，孫課長正好在生產(chǎn)現(xiàn)場看著計畫排程，似乎在思考什幺事情，孫課長一見到楊經(jīng)理，便與經(jīng)理聊了起來。
　　楊經(jīng)理：「孫課長，製造三課的作業(yè)人員好像比較少？」
　　孫課長：「是??！因為產(chǎn)品的關係，量比較少，而且我們都是計畫性生產(chǎn)的比較多?！?br /> 　　楊經(jīng)理：「哦！你怎幺知道要生產(chǎn)多少量？」
　　孫課長：「根據(jù)以往出貨給客戶的量??！而且業(yè)務每次下單，都要求在很短的時間內(nèi)出貨，根據(jù)以往的生產(chǎn)經(jīng)驗，根本來不及，只好先做庫存?！?br /> 　　楊經(jīng)理：「生管沒和你們溝通嗎？」
　　孫課長：「哦！生管？我們沒有生管，都是業(yè)務直接下單給各製造課后，由課長確認料況及請購?！?br /> 　　楊經(jīng)理：「那共用料怎幺辦？」
　　孫課長：「不知道耶！只要倉庫人員告訴我料不夠，我就請購啊！」
　　楊經(jīng)理：「好！那幺請問，以目前看到的半成品庫存量大概要多久才會銷完？」
　　孫課長：「嗯……很久。」
　　楊經(jīng)理：「很久是多久？」
　　孫課長：「5～6個月?！?br /> 　　楊經(jīng)理：「怎幺會做這幺多庫存？」
　　孫課長：「不這幺做，作業(yè)員會沒事做??！」
　　楊經(jīng)理：「沒事做？可以支援其它課或是培訓其它技能或是教育訓練甚至做5S也可以，總之，就是不要做庫存?！?br /> 　　孫課長：「……?！?/p>

　　楊經(jīng)理發(fā)現(xiàn)，了解愈多，事情似乎是越來愈複雜，空間不足并不是單一因素引起，牽涉到流程甚至是組織運作所導致的結(jié)果。該怎幺做會比較好？楊經(jīng)理的腦子里不斷地想著各種方案……想著想著，最后，來到了製造四課。

　　製造四課生產(chǎn)態(tài)樣和前三課并無差異，還是固定式的工作平臺、生產(chǎn)空間堆滿原物料、再製品與成品。

　　對于空間不足的問題，看完製造各課后，楊經(jīng)理有了進一步的了解，心里盤算著循序漸進的改變方式，各課的問題肇因于流程與作業(yè)模式，若能調(diào)整，很快就可以見到成效，楊經(jīng)理希望董事長、廠長與各課主管都能明了問題發(fā)生的原因并且知道如何改善，因此向董事長簡要報告并提出次日請製造單位相關的主管一起開會說明，董事長聽完報告后欣然允諾。

　　

　　次日十點鐘，與會主管已準時在會議室里。

 

　　楊經(jīng)理：「各位主管，經(jīng)過昨天的初步了解，大抵知道為什幺會產(chǎn)生空間不足的幾個原因。首先是工作平臺，我們的工作平臺都是採用如圖 1的這種方式組合而成。每一課的人數(shù)比這些工作平臺還少，也就是說，作業(yè)員用不到這幺多的工作臺，這些多出來的就是浪費，若移除這些多出來的平臺，可以騰出不少的生產(chǎn)空間。

 

圖 1、工作平臺

 

　　其次是生產(chǎn)方式，各課的作業(yè)模式大都採『單兵作戰(zhàn)』的方式，偶有看到兩三人組成一組的作業(yè)，所謂的『單兵作戰(zhàn)』意味著追求個人效率，每個人只負責完成自己的工作，也代表著在製品會愈做愈多進而成為庫存品。單純地從半成品完成一定數(shù)量后搬到作業(yè)員身后的暫存區(qū)，就需來回數(shù)次，這還不包括去材料暫存區(qū)取材料的路徑，以線圖來表示就如圖 2所示，若從原物料加工到包裝的整個生產(chǎn)線圖來看就如圖 3所示，生產(chǎn)流程(箭線)最好能用一筆畫畫出，如圖 2，表示生產(chǎn)動線的安排是順暢的，以現(xiàn)況來說顯然是不順暢的。倘若能將『單兵作戰(zhàn)』改成『團隊作戰(zhàn)』也就是流線方式生產(chǎn)，那幺就不會有這幺多的在製品庫存。然而，我們的工作平臺卻不利于流線生產(chǎn)。

　　再者，我們的領料方式都是領出一天的量，這一點也是很佔空間，我們可以先調(diào)整為每半天領一次，換句話說，前一天下班前領出隔日上午要生產(chǎn)的工單量，當天中午領出下午的量，那幺占用的空間就可以減少現(xiàn)有的一半，還有一點要注意的是，每一張工單必須料齊才能上線，這是必須堅守的原則，否則又會占用生產(chǎn)空間。

　　雖然每一課負責生產(chǎn)的產(chǎn)品不同，由于每一課的作業(yè)人員大約20位，因此沒必要一個樓層一個課，可以調(diào)整一個樓層兩個課，甚至合併成一個課，不過，這涉及到組織架構(gòu)的調(diào)整，在此我們先不討論，但是一個樓層兩個課是可以思考的。

 

 

圖 3、製造一課作業(yè)員半成品搬運路線示意圖

 

 

　　另外，我們工廠并沒有生管，是由業(yè)務單位直接下單給製造各單位，這觀念非常好，但是并沒有相關的配套措施，所以會有業(yè)務插單、改單甚至交期不合理的情況發(fā)生，導致生產(chǎn)線庫存增加，也加重課長的工作負擔，有些共用料會重複請購，有時甚至會缺料，若能有一位生管負責統(tǒng)籌業(yè)務的訂單，由生管擔任中間協(xié)調(diào)的角色，那幺製造單位就可以專心負責生產(chǎn)事務，工廠的整體庫存也可以受到管控。當然，這又涉及組織架構(gòu)，必須從長計議?！?/p>

　　廠長：「楊經(jīng)理，那生產(chǎn)線要怎幺改？」
　　楊經(jīng)理：「我打算用活動式的工作桌，類似如圖 5的樣式。當然不建議一開始就全面推行，我們先選一製造課一個量大的產(chǎn)品來試行，在試行過程中逐步調(diào)整工作桌的樣式、將『單兵作戰(zhàn)』的生產(chǎn)方式改為『流線式』的生產(chǎn)模式與原物料等相關布置。」
　　董事長：「好，楊經(jīng)理，你先評估要幾臺，請採購詢價之后，就趕緊發(fā)包製作。」
　　楊經(jīng)理：「好的，我會儘快辦理?！?br /> 　　董事長：「江課長，倉庫是你負責的，明天先試行料齊再上線；各製造課長依楊經(jīng)理的建議，分次領料，同時，盤點半成品庫存量，等數(shù)量盤點出來后再來決定必要的庫存量；至于一個樓層兩個課，或是合併成一個課，這等到新生產(chǎn)線試作結(jié)果再來決定，有任何問題，隨時提出來討論?！?/p>

 

圖 5、活動式工作桌示意圖

 

　　會后，楊經(jīng)理繪製工作桌的草圖并與製造一課許課長深入了解一產(chǎn)品的生產(chǎn)製程后，決定先發(fā)包六個活動式工作桌。在等待工作桌回廠之際，楊經(jīng)理與許課長先整理出一塊空間，準備工作桌到廠之后可以架線試行，同時就現(xiàn)有的生產(chǎn)模式量測每一個製程的作業(yè)工時，因為現(xiàn)有的作業(yè)型態(tài)是「單兵作戰(zhàn)」，所以線平衡效率、標準人數(shù)與標準工時等數(shù)據(jù)僅能做為參考，如表 1。

　　幾天之后，新的工作桌終于到廠了，根據(jù)之前的規(guī)劃，楊經(jīng)理與許課長開始架線試行，試行過程中不斷地教導與調(diào)整作業(yè)員如何做好單件流的作業(yè)模式，楊經(jīng)理也隨時記錄各種缺失作為后續(xù)調(diào)整的依據(jù)。在調(diào)整的過程中，最重要的是如何讓每一位作業(yè)員的工作負荷相當，因此利用線平衡的概念將工作內(nèi)容不斷地調(diào)整，經(jīng)過一週的運作，終于有個像樣的雛形出現(xiàn)，如圖 6，許課長利用楊經(jīng)理教他的方法把工時全數(shù)量測，如表 2，發(fā)現(xiàn)在還沒有改變生產(chǎn)線之前，根本不知道生產(chǎn)一張訂單究竟要花多少時間可以完成，加上都有在製品庫存，只能推估，現(xiàn)在生產(chǎn)一個產(chǎn)品需要多少時間可以非常清楚地知道，而且生產(chǎn)的速度比以前快許多，同時也發(fā)現(xiàn)，這樣的做法不僅不用堆積在製品，連生產(chǎn)空間都節(jié)省許多，令他非常的驚訝！如表 3。

　　有了成績，楊經(jīng)理請董事長、廠長與其他三課的課長到現(xiàn)場看示範線施行的成果，三個課的課長很訝異新生產(chǎn)線的方式竟有這樣的魔力，都想試試新的作業(yè)模式。加上先前實施的階段性領料，也有成效出現(xiàn)，雖然還有之前的在製品庫存還在消化中，董事長很滿意新的運作模式，直問楊經(jīng)理。

 

表 1、改善前標準工時表

[注]公式請參考附注說明

 

表 2、改善后標準工時表

 

表 3、改善前、后差異表

 

　　董事長：「楊經(jīng)理，我們什幺時候再擴大試行的規(guī)模？」
　　楊經(jīng)理：「我建議製造一課的示範線繼續(xù)運作，并且逐步納入其他機種，然后把舊有的工作臺逐步拆除，另外其它的三個課採用示範線先試行，試行的過程中，我請許課長教導他們，畢竟他在示範線的試行中也累積了一些經(jīng)驗，也可以強化他的印象，當然，我也會去協(xié)助其他三個課的運作?！?br /> 　　董事長：「好?！?/p>

　　接下來的日子里，製造一課逐步納入其它機種，也一直不斷地調(diào)整生產(chǎn)線的線型，如 U型、Y型、I型或是L型甚至是其它可能的線型，以滿足不同機種的生產(chǎn)模式；另一方面楊經(jīng)理也同步做整體規(guī)劃，在規(guī)劃時，楊經(jīng)理思考著如何讓搬運距離愈短愈好？如何使製程的流動順暢，不逆行與交叉？如何有效地利用空間？如何確保作業(yè)員的安全以及減輕其疲勞？如何規(guī)劃客戶參觀動線又不會影響到作業(yè)員生產(chǎn)？以及彈性原則等等；其他三個課的示範線也漸漸有了成效出現(xiàn)。隨著時間愈久愈能看出績效，半成品庫存與膠箱的使用愈來愈少，空間也不再需要那幺的大，因此，董事長決定讓兩個課在同一樓層，這樣做可以騰出兩個樓層的空間做未來的擴線之用。

　　將近一年的時間，終于完成了新的布置，如圖 7，生產(chǎn)線完全是新的作業(yè)模式，小線、團隊運作、適于小量多樣，不僅如此，還加入5S與目視管理的功能，這讓參觀工廠的客戶無不感到新奇與肯定。

　　董事長一年多前訂定的「開闢OEM與ODM戰(zhàn)場」的策略，因為生產(chǎn)線的改變，從業(yè)務端回饋的訊息顯示，客戶下單試作的意愿提升了不少，然而這僅僅是開端而已，若依據(jù)客戶的要求(稽核表)，還有許多努力的空間；另一方面，要持續(xù)提昇品質(zhì)與技術(shù)能力，讓客戶對產(chǎn)品有信心，組織架構(gòu)勢必要做些調(diào)整，同時也必須招聘相關的人才，一想到這里，董事長決定在主管會議中和主管們一起討論該如何進行以滿足「開闢OEM與ODM戰(zhàn)場」的策略。

結(jié)語：
　　生產(chǎn)線空間不足是最終的結(jié)果，若能從以下幾個方面思考，如在製品(半成品)庫存、原材料領用過多、不良品堆積、超領料過多、非當前生產(chǎn)用的設備與治工具置放生產(chǎn)線、生產(chǎn)線規(guī)畫不佳、批量生產(chǎn)模式、非流線化作業(yè)等等，并著眼于流程面與制度面的改善，相信空間的有效利用會增加不少，而改變生產(chǎn)布置僅是問題解決方式的一部分，相關的配討措施，即新的流程與作業(yè)方法，才能徹底消除空間不足的困境。

 

 

[附注]1.瓶頸時間=所有(該製程標準時間)之最大值
      2.標準工時=Σ[每件時間(分鐘/件)×作業(yè)人數(shù)]各製程
      3.線平衡效率=[Σ(該製程標準時間)÷(瓶頸時間×總製程數(shù))]×100%