前言：產(chǎn)品開發(fā)流程是永續(xù)保有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的根源  
　　討論制度難免談到流程，已故臺灣經(jīng)營之神王永慶先生最重視流程，每當臺塑企業(yè)開會討論變更流程時，他一定親身參與。因為流程一旦被制定，大家就按照流程去做事，所以流程對企業(yè)的影響相當?shù)纳钸h。美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會（Product Development Management Association，簡稱PDMA）就聲稱「優(yōu)秀的產(chǎn)品開發(fā)流程是唯一可以永續(xù)保有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的根源」，就是告訴企業(yè)要能不斷產(chǎn)生優(yōu)質(zhì)的新產(chǎn)品，就必須要制定優(yōu)秀的新產(chǎn)品開發(fā)流程。

一、在OEM/ODM的年代前端創(chuàng)新的工作，被裁減、閹割
　　臺灣最引以為傲的資訊電子業(yè)，很早就與美國的企業(yè)巨擘，例如：IBM、HP、Dell等策略聯(lián)盟，雙方為了長期的合作，在美方的指導下引進所謂的C-System新產(chǎn)品開發(fā)流程，這套流程因為科技研發(fā)人員的流動，其實已普遍運用于北臺灣的電子產(chǎn)業(yè)群聚中，在OEM/ODM的年代，它被運轉(zhuǎn)的相當不錯，但時至今日卻無法在以「產(chǎn)品創(chuàng)新」為主的企業(yè)內(nèi)運作。因為過去以「世界工廠」為主的經(jīng)營模式，由客戶提供產(chǎn)品規(guī)範，企業(yè)不需要有新產(chǎn)品的發(fā)想、檢視、篩選等前端創(chuàng)新的工作，所以此一開發(fā)流程的前端被裁減、閹割。

　　美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會明確的定義新產(chǎn)品開發(fā)流程為：「一套清楚的任務和步驟，說明公司由新點子到可銷售的產(chǎn)品或服務，所須的標準方法」，因此新產(chǎn)品開發(fā)管理的工作流程依序應分為：???會確認、概念的產(chǎn)生、概念評估、開發(fā)、上市，等五個階段。但因為過去產(chǎn)業(yè)不重視產(chǎn)品創(chuàng)新，沒有點子發(fā)想與篩選的問題，所以第一、二階段的工作被取消，僅由第三個階段概念評估開始做起，此階段在C-System中稱為「規(guī)劃階段」開發(fā)人員必須進行「技術(shù)可行性評估」，并仔細規(guī)劃設(shè)計、生產(chǎn)此一新產(chǎn)品所須投入的資源，而且精算新產(chǎn)品的開發(fā)是否可以為企業(yè)帶來經(jīng)濟效益，同時應確定后續(xù)的開發(fā)時程以及生產(chǎn)計畫，并籌組開發(fā)團隊、分配工作以及任務。然后才進入下一階段的「產(chǎn)品開發(fā)」工作，這是過去臺灣企業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)所做的兩項工作，目的在能「快速量產(chǎn)」。因為OEM/ODM企業(yè)不必為「上市」操心，所以最后一段的工作也免去。

　　但以「產(chǎn)品創(chuàng)新」為主的歐美企業(yè)并不認為如此，有的甚至已把這種研發(fā)工作外包給臺灣或其它工資較低的新興國家。他們認為機會確認、概念的產(chǎn)生、概念評估等前階段的工作，才是重點，不能假手他人。此前端創(chuàng)新（Front-End Innovation）的工作也被稱產(chǎn)品開發(fā)的糢糊前期（Fuzzy Front End），也就是在市場資訊與技術(shù)資訊都不清楚的狀態(tài)下，來篩選點子，以進行產(chǎn)品開發(fā)。歐美企業(yè)認為選擇好的產(chǎn)品，是「做對的事情」（Do the Right Thing）非常重要。這也是美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會之所以堅決的認為，應建立制度，把前端創(chuàng)新工作，放入新產(chǎn)品開發(fā)流程的根本原因。換句話說臺灣企業(yè)必須翻修原有的C-System，改變制度才能經(jīng)營產(chǎn)品創(chuàng)新。

二、ISO意在保護客戶，并非否定創(chuàng)新
　　ISO在1987年版ISO-9001中就規(guī)定設(shè)計驗證中必須有設(shè)計審查（Design Review），1994年更要求設(shè)計審查必須要和設(shè)計驗證分開來，在產(chǎn)品開發(fā)的早期就設(shè)立審查關(guān)卡，以保障產(chǎn)品開發(fā)的品質(zhì)，其主要目的整理如下：
　　1. 集合各專業(yè)領(lǐng)域人員以「源流設(shè)計管理」觀念，及早找出價格、功能、可靠度、使用性、安全性、易製性、維護性、國際介面、智財權(quán)、軟體等問題，以減少設(shè)計變更、製造失誤。
　　2. 使客戶、業(yè)務、製造、品保、售后服務等之需求落實于設(shè)計
　　3. 加入價值工程、人體工學、安全法規(guī)、進度管理等，使設(shè)計審查由「可靠性」管理漸成為「系統(tǒng)工程」管理
　　4. 科技快速變化、客戶需求多樣化，設(shè)計審查可落實產(chǎn)品推陳出新與複雜化的趨勢
　　由這些目的可看出ISO意在保護客戶，它重視可靠性管理，也重視系統(tǒng)工程管理，要求設(shè)計人員全方位考量，并強調(diào)在新產(chǎn)品開發(fā)過程中應注意環(huán)境的變化，隨時更新產(chǎn)品的設(shè)計，希望經(jīng)由「設(shè)計審查」來確實滿足客戶的需求，所以傳統(tǒng)上它都被認為審查的重點在品質(zhì)而非創(chuàng)新。ISO的設(shè)計審查和前述C-System中的C1、C2、、、、C6的查核點意義雷同，對新產(chǎn)品開發(fā)這種不確定性很高的工作，確實有必要階段性的討論、檢討，看工作是否有脫序，是否應配合環(huán)境的變化加以修改。

　　與ISO及C-System這兩種制度有異曲同工之妙的「階段-關(guān)卡」理論，為美國企業(yè)建立新產(chǎn)品開發(fā)制度的共同守則。該理論的的發(fā)表者Cooper教授就說：「為求基業(yè)長青，必須持續(xù)改造流程」，他明白的指出，制度流程應隨著時空環(huán)境的改變，進行改造。不同的產(chǎn)品開發(fā)狀況，要用不同的流程，不同的產(chǎn)業(yè)或企業(yè)更不能用同一套制度，流程制度是不能標準化的。他也認為「流程具有 “彈性”，每一階段皆可被合併或取消，而且流程也具 “流動性” 工作并不一定放在那一階段，后段的工作并不一定得等前一段做完才開始，所以可以運用平行作業(yè)的方式，以同步工程來縮短開發(fā)時間，關(guān)卡也可「模糊(Fuzzy)」，可以有條件或部分放行」。Cooper先生重覆地強調(diào)了「彈性」的重要性，以免有人誤用他所提出的理論。因為新產(chǎn)品開發(fā)的本質(zhì)是「創(chuàng)新」，對于創(chuàng)新的工作絕對不能用制度去綁死它。換句話說，他確實認為應該有制度來經(jīng)營創(chuàng)新，但制度不能僵硬，不能把創(chuàng)新綁死。

三、推動創(chuàng)新必須改變制度、改變員工思維
　　推動創(chuàng)新必須改變制度，也必須改變員工思維，筆者常聽企業(yè)界人士抱怨說：「若推動ISO，企業(yè)必亡，因為制度把人綁死了」。由創(chuàng)新的觀點看，這些人的話并非無的放矢，企業(yè)在訂定流程制度時，確實必須加以重視。但我們仔細推敲ISO條文，在這些條文中，卻找不出綁死流程的味道，唯一可能被誤會綁流程的是，它規(guī)定每一階段完成時必須要「審查」，因為審查耗時，萬一不通過，就會影響開發(fā)工作的進行，自然的被認為是在管控。另外ISO總部所頒發(fā)的英文「Design Review」的Review，在臺灣被翻譯成「審查」，的確實翻譯的太過嚴肅了，其實「Review」應是審時度勢、檢討改進或溫故知新的意義，它不似「審查」像警察抓小偷，有打人屁股，抓人缺失的味道。反之ISO的「Design Review」規(guī)定跨部門討論，三個臭皮匠絕對勝過一個諸葛亮，內(nèi)含跨界創(chuàng)新的味道，而且可適用Cooper先生所說的「關(guān)卡也可模糊(Fuzzy)，可以有條件或部分放行」這句話，不應影響流程的進行。其實ISO本身并沒有規(guī)定審查沒有通過，下一階段的事情不能繼續(xù)做的規(guī)定，很多的綁死流程的條文都是在以前製造思維的觀念下，被企業(yè)本身、ISO老師或稽核人員擴大解釋出來的，他們有時為求嚴謹，也常制定綿密詳細的條文綁死流程，甚至有人一套ISO走天下，不管任何類型的企業(yè)千篇一律使用同一套條文，讓使用者感覺不適，因而對ISO產(chǎn)生反感?？傊贫葪l文本身不會綁人，而是人使制度綁死流程，企業(yè)主不能不慎。  
　　美國加州大學教授賈思博（Henry Chesbrough）著書立論，提倡開放創(chuàng)新（Open Innovation），他明白的指出「企業(yè)要能在公司內(nèi)運用外界創(chuàng)新」。推動開放創(chuàng)新的企業(yè)-寶鹼，就推動「聯(lián)結(jié)與開發(fā)（Connect and Develop）」方案，該公司執(zhí)行長即說：「我們有50%創(chuàng)意來自外界，透過外部伙伴的合作，使我們的創(chuàng)新能量提高5倍」。開放式工作模式，是我們在推動產(chǎn)品產(chǎn)新，制訂其工作流程與制度時應有的做法。同樣的道理，在激烈的競爭環(huán)境下，為求「快速創(chuàng)新」企業(yè)必須「協(xié)同合作」，好的制度流程可使員工與策略伙伴，在共同制訂的工作平臺上，不斷的探索、學習與累積知識，獲得知識創(chuàng)新的良性循環(huán)，讓全球卓越的團隊，在流程上不斷的創(chuàng)新。這也是我們在制訂新產(chǎn)品開發(fā)流程時，所應把握的特質(zhì)。
四、結(jié)語
　　新產(chǎn)品開發(fā)流程是企業(yè)主要的價值鏈，也是關(guān)鍵作業(yè)流程，它成立的目的是在配合公司的經(jīng)營策略，找出顧客潛在需求，開發(fā)獨特的產(chǎn)品特質(zhì)，提高顧客的價值。所以除了前文所提「前端創(chuàng)新」、「彈性」、「開放」、「協(xié)同合作」外，最后筆者更要呼吁，開發(fā)制度的本質(zhì)應是創(chuàng)新，不是管控，是流程制度要配合創(chuàng)新，而不是讓制度來管理創(chuàng)新，因此流程制度應是彈性的。

五、參考資料：
1. Cooper, Robert G., Winning at New Products, Basic Books, 2001
2. Henry Chesbrough,開放式服務創(chuàng)新，天下雜誌， 2011
3.Kenneth B.Kahn, The PDMA handbook of new product development,Wiley,2005