企業(yè)必須創(chuàng)造價(jià)值才能永續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展，沒(méi)有獲利是無(wú)法提供更都多福利給員工，為讓員工能創(chuàng)造專業(yè)價(jià)值整合各種不同專業(yè)能量成為組織所用，首先經(jīng)營(yíng)必須明確整體KPI及應(yīng)達(dá)成的目標(biāo)，最基本就是營(yíng)運(yùn)效益與規(guī)模，作為公司內(nèi)團(tuán)隊(duì)在組織各階段應(yīng)挑戰(zhàn)的憑據(jù)，營(yíng)運(yùn)獲利、營(yíng)業(yè)收入、成本預(yù)算、…等都必須要明確揭示；為讓公司員工團(tuán)隊(duì)更主動(dòng)積極發(fā)揮自我專業(yè)，追求短、中、長(zhǎng)期營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，透過(guò)組織之部門(mén)分工達(dá)到合作的效益，首先要凝聚各部門(mén)在3~5年共同期望，藉以激發(fā)員工的潛力發(fā)揮個(gè)人更高價(jià)值，透過(guò)規(guī)劃、執(zhí)行、評(píng)估、再修訂的管理循環(huán)，都與財(cái)務(wù)報(bào)表資訊完全展現(xiàn)出各部門(mén)的功能價(jià)值。
   

　　公司總體營(yíng)運(yùn)管理關(guān)鍵指標(biāo)KPI與挑戰(zhàn)目標(biāo)確認(rèn)后，在財(cái)務(wù)預(yù)算管理上應(yīng)依既定的組織功能，將總體營(yíng)運(yùn)目標(biāo)以直接或間接方式分配到相關(guān)部門(mén)，如果在分配時(shí)一級(jí)部門(mén)KPI、與公司整體關(guān)連度不高，代表該部門(mén)已經(jīng)無(wú)法產(chǎn)生太多貢獻(xiàn)，象徵該部門(mén)將面臨裁撤之可能，除了經(jīng)該部門(mén)承接總體KPI及目標(biāo)外，仍有各部門(mén)獨(dú)特性功能與KPI，但與總體相關(guān)性低佔(zhàn)該部門(mén)比例不該太高，當(dāng)部門(mén)分配到整體KPI與目標(biāo)后，除要了解部門(mén)以往統(tǒng)計(jì)KPI資料系統(tǒng)是否完整，如果不夠完善代表重要的營(yíng)運(yùn)資訊斷層，必須儘速填補(bǔ)該制度與資料原始憑證之建立，正是KPI管理與總體績(jī)效整合管理展開(kāi)到下一級(jí)，依組織層級(jí)往下展開(kāi)到最原始工作點(diǎn)，即為初級(jí)資料建立資料必須要以實(shí)際反應(yīng)真正狀況。
   

　　各部門(mén)KPI與統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)確認(rèn)后，必須定期進(jìn)行執(zhí)行狀況資料記錄、收集再統(tǒng)計(jì)分析，務(wù)必讓實(shí)施狀況以量化方式精確反應(yīng)實(shí)情，也是呈現(xiàn)營(yíng)運(yùn)過(guò)程是否存在問(wèn)題的方式，可以從單一時(shí)間(日、週、月、季、年)掌握到各時(shí)間點(diǎn)。部門(mén)績(jī)效狀況連成為線的問(wèn)題，再?gòu)母鞑块T(mén)各時(shí)段執(zhí)行成果回饋整合成營(yíng)運(yùn)面的問(wèn)題掌握，讓繁雜的營(yíng)運(yùn)狀況透過(guò)數(shù)量化統(tǒng)計(jì)，可以快速又精確的了解整體未來(lái)可能面臨瓶頸與挑戰(zhàn)；也提供各部門(mén)管理上遭遇到困難與瓶頸程度，各部門(mén)必須針對(duì)各種問(wèn)題激發(fā)全員參與解決的模式，讓每位成員都有發(fā)揮專業(yè)才華機(jī)會(huì)，作為部門(mén)選才育才的重要過(guò)程，員工也能透過(guò)參與獲得學(xué)習(xí)成長(zhǎng)甚至獎(jiǎng)勵(lì)，在解決問(wèn)題過(guò)程以實(shí)務(wù)推動(dòng)，讓員工獲得實(shí)質(zhì)的管理能力提升，內(nèi)部形成良性循環(huán)員工學(xué)習(xí)愿意并培養(yǎng)出相互鼓舞風(fēng)氣，讓員工在辛苦工作下找到更多樂(lè)趣與成就感。
   

　　初期透過(guò)定期執(zhí)行檢討讓主管重視各部門(mén)關(guān)鍵指標(biāo)，并帶著所屬部門(mén)進(jìn)行差異要因分析與改善，讓主管與部屬能在解決問(wèn)題過(guò)程產(chǎn)生依存關(guān)係，無(wú)形中養(yǎng)成主動(dòng)積極與負(fù)責(zé)的工作態(tài)度，進(jìn)一步可以培養(yǎng)大家邁向自我管理的理想；在建立KPI與目標(biāo)績(jī)效過(guò)程中，可以更精確的掌握資源運(yùn)用養(yǎng)成團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的思維，也讓各部門(mén)應(yīng)達(dá)成目標(biāo)水準(zhǔn)掌握更完整，有客觀評(píng)量方式后部門(mén)對(duì)整體的貢獻(xiàn)更具代表性，再與人事薪資制度鏈結(jié)績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)，藉以吸引并留住優(yōu)秀人才，也透過(guò)考核機(jī)制淘汰不適任員工，讓人才成為公司未來(lái)發(fā)展重要資產(chǎn)。
   

　　員工個(gè)別生長(zhǎng)背景條件與境遇不同，既然已經(jīng)成為員工公司就應(yīng)負(fù)起培育的機(jī)會(huì)，主管也隨著工作資歷負(fù)有訓(xùn)練部屬的責(zé)任，如何建構(gòu)企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)機(jī)制與教練團(tuán)隊(duì)刻不容緩，隨著企業(yè)發(fā)展與未來(lái)成長(zhǎng)所需要的人才，除透過(guò)招聘外部新血引進(jìn)新專業(yè)與思維，但也面臨文化與工作理念沖擊，從內(nèi)部員工透過(guò)實(shí)務(wù)培育養(yǎng)成也是重要策略；為讓員工能力成長(zhǎng)能滿足企業(yè)未來(lái)擴(kuò)展，依公司核心專業(yè)進(jìn)行盤(pán)點(diǎn)所需人才應(yīng)具備職務(wù)與經(jīng)管能力，在將組織所需專業(yè)依性質(zhì)區(qū)分為不同職能與等級(jí)，建立職能評(píng)鑒與培訓(xùn)孕育未來(lái)所需人才，員工可以從工作中不斷學(xué)習(xí)成長(zhǎng)，創(chuàng)造價(jià)值奉獻(xiàn)給公司形成良性循環(huán)。

　　在快速變動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，必須以嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓芾碇贫扰c模式，才可以因應(yīng)詭譎多變的市場(chǎng)。因此利用TPIM全面經(jīng)營(yíng)績(jī)效整合管理架構(gòu)。不但可以滿足公司現(xiàn)有需求，建立客觀標(biāo)準(zhǔn)的績(jī)效評(píng)核制度，未來(lái)也可以根據(jù)此架構(gòu)與基礎(chǔ)，建立全面整合性的管理模式，配合組織長(zhǎng)期發(fā)展與組織內(nèi)各部門(mén)核心價(jià)值開(kāi)創(chuàng)，激發(fā)員工潛能并藉目標(biāo)績(jī)效管理，建構(gòu)一套以人為本的完整管理制度。可以引導(dǎo)員工定期掌握績(jī)效狀況，從差異中發(fā)掘存在的問(wèn)題，持續(xù)追蹤改善對(duì)策與成效；讓經(jīng)營(yíng)者與管理者皆能透過(guò)客觀合理的衡量基準(zhǔn)，進(jìn)而培育出積極主動(dòng)的工作態(tài)度，成為可以因應(yīng)多變環(huán)境不斷創(chuàng)新的文化，并成為卓越企業(yè)。