隨著企業(yè)規(guī)模逐漸擴(kuò)大與外在環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)壓力日趨嚴(yán)苛等因素下，承襲過往傳統(tǒng)家庭的管理方式，工作分派皆以口頭指揮調(diào)度的模式，已無法有效全面控管整個(gè)企業(yè)，漸漸地企業(yè)流程管理(Business Process Management; BPM)議題開始逐漸被企業(yè)所重視，此觀點(diǎn)可由Gartner Group與Delphi Group等具權(quán)威的研究機(jī)構(gòu)，將企業(yè)流程管理視為21世紀(jì)中最熱門的應(yīng)用管理，以及在臺(tái)灣各大學(xué)、大專院校于90年代后如雨后春筍般廣設(shè)企業(yè)管理的相關(guān)科系之狀況，可窺出其重要程度。事實(shí)上，企業(yè)流程管理并不是新的名詞，但其背后所隱藏的即是如何有效的運(yùn)用管理機(jī)制，將內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮到最大的功效，這也是企業(yè)在近年來欲用來檢視自身內(nèi)部體制時(shí)，以達(dá)到高效率的方法之一。

　　企業(yè)流程管理的定義可解釋為將一連串的相關(guān)作業(yè)，包含從所投入的資源-原物料、機(jī)械設(shè)備、人力等有關(guān)活動(dòng)，透過有系統(tǒng)地逐一建立標(biāo)準(zhǔn)化程序或作業(yè)之過程稱之。以性質(zhì)區(qū)分可分類為：企業(yè)流程再造(Business Process Re-engineering；BPR)與企業(yè)流程改善(Business Process Improvement；BPI)二種。

　　此兩者的差異在于，企業(yè)流程再造是配合企業(yè)的整體經(jīng)營(yíng)理念、愿景或政策等大方向目標(biāo)變動(dòng)或發(fā)展時(shí)，需將原有的觀念、組織與流程做全面性的重新思考與徹底的翻新重置。此時(shí)企業(yè)為了能順應(yīng)其變化，就需重新思考構(gòu)建新的管理制度模式，其狀況常發(fā)生在企業(yè)從相關(guān)產(chǎn)業(yè)跨足至非相關(guān)產(chǎn)業(yè)之領(lǐng)域時(shí)、高階主管為順應(yīng)時(shí)勢(shì)之變化而調(diào)整經(jīng)營(yíng)理念、策略方向時(shí)，以及企業(yè)發(fā)生危機(jī)需積極轉(zhuǎn)型升級(jí)時(shí)等各種因素下，所產(chǎn)生大規(guī)模的創(chuàng)新改造，且有別于原始設(shè)定之管理流程。而其方法雖能確切的滿足企業(yè)之需求，但執(zhí)行方式較屬于「TOP-DOWN」的強(qiáng)制命令執(zhí)行，所以改造之成敗需承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也相對(duì)較高，遂在策略的符合性、執(zhí)行方法是否正確、員工的配合度、執(zhí)行力與其他外部等因素考量，企業(yè)宜于執(zhí)行前審慎的思考與規(guī)劃。

　　相對(duì)的，企業(yè)流程改善的作法在相較之下就柔和許多，其方法乃是在企業(yè)中已擁有一套合適于自身企業(yè)的管理準(zhǔn)則，但隨著產(chǎn)品營(yíng)業(yè)項(xiàng)目之增減、單位職務(wù)調(diào)整、自主改善或客戶要求等因素下，將現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)流程略做調(diào)整，以滿足需求。其狀況則常發(fā)生在將現(xiàn)有制度結(jié)合于國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)組織之驗(yàn)證，如ISO 9001、22000、TS 16949與OHSAS 18001等，或者為內(nèi)部持續(xù)改善、客戶指定之作業(yè)方式等要求時(shí)，所配合調(diào)整或修正的部分流程制度。在執(zhí)行方式上，因僅在于局部改善，且問題之解決方式通常也已聚焦，遂無論以「TOP-DOWN」或「BOTTOM-UP」的方式執(zhí)行，即使招致問題時(shí)也較容易排解，所以執(zhí)行時(shí)之風(fēng)險(xiǎn)也能降低許多。

　　而在作法內(nèi)容上需掌握之方向與原則，企業(yè)流程再造時(shí)宜採(cǎi)用PDCA的循環(huán)模式進(jìn)行，所包含的為計(jì)畫(Plan)、執(zhí)行(Do)、確認(rèn)(Check)、行動(dòng)(Action)組成的循環(huán)活動(dòng)；企業(yè)流程改善則較偏向以演變法-SDCA的循環(huán)模式，即為標(biāo)準(zhǔn)化(Standard)、執(zhí)行(Do)、確認(rèn)(Check)、行動(dòng)(Action)的改善循環(huán)。然而在近年來的改善活動(dòng)中，亦加入了新的元素，即是透過選定標(biāo)竿(Benchmarking)企業(yè)以學(xué)習(xí)吸收他人之長(zhǎng)處或作為借鏡，經(jīng)過自身的再精化淬鍊后創(chuàng)造出更優(yōu)化之管理模式，進(jìn)而提升成為標(biāo)竿典範(fàn)。

在推動(dòng)之過程的重要步驟，茲以管理循環(huán)之觀念，統(tǒng)整歸納如下：

　　1. 高階主管確切了解實(shí)際需求，并支持專案之推動(dòng)與改善決心。

　　2. 確認(rèn)各單位流程管理之職掌。

　　3. 大方向勾勒出改善的主軸與分析其欲改善之得失利弊。

　　4. 擬定專案行動(dòng)計(jì)畫。

　　5. 建立專案管理團(tuán)隊(duì)、目標(biāo)與達(dá)成共識(shí)。

　　6. 對(duì)欲改造、改善的流程項(xiàng)目進(jìn)行探討。

　　7. 確實(shí)執(zhí)行與監(jiān)督，建立管理機(jī)制。

　　8. 持續(xù)檢討與改善。

　　9. 選定標(biāo)竿、精進(jìn)學(xué)習(xí)再進(jìn)化。

　　企業(yè)需了解，任何的流程管理改善過程，目的是期望能將所發(fā)現(xiàn)之問題，透過計(jì)畫執(zhí)行以獲致其預(yù)期效益，并能兼具符合中長(zhǎng)期之規(guī)劃。所以在改善的規(guī)劃過程，除了思考現(xiàn)狀外，企業(yè)在預(yù)期未來的發(fā)展?fàn)顩r也需一併考量在內(nèi)，以避免因規(guī)劃不周延，造就管理制度更動(dòng)頻繁。猶如以現(xiàn)今企業(yè)認(rèn)證的國(guó)際品質(zhì)系統(tǒng)而言，其中所申請(qǐng)的原因部分源自于客戶之要求，而企業(yè)往往為了迅速滿足客戶之要求，遂委託于外部管理顧問公司協(xié)助規(guī)劃系統(tǒng)，目的僅為了通過驗(yàn)證，此法企業(yè)雖能在短時(shí)間內(nèi)能滿足客戶之要求，但就內(nèi)部治理而言，設(shè)計(jì)了一套與實(shí)際流程格格不入之系統(tǒng)，員工卻需在平日?qǐng)?zhí)行一套系統(tǒng)，待驗(yàn)證時(shí)間接近時(shí)卻又要另外製做一套紀(jì)錄，以符合驗(yàn)證規(guī)範(fàn)之要求-說、寫、做一致，卻迫使得員工需疲于奔命忙碌在補(bǔ)齊文件上，但卻不見其效益，待企業(yè)深覺系統(tǒng)變成企業(yè)內(nèi)部的絆腳石欲修正時(shí)，往往就需要徹底的重新檢視與建置，如此不僅未因管理系統(tǒng)的建置提升員工效率，更耗費(fèi)企業(yè)成本需進(jìn)行企業(yè)流程再造；又如，企業(yè)為了追逐e化之管理，在評(píng)估系統(tǒng)之完善度時(shí)，往往忽略了企業(yè)中、長(zhǎng)期發(fā)展之規(guī)劃，不自覺的陷入以價(jià)格導(dǎo)向?yàn)榭剂炕A(chǔ)，進(jìn)而購(gòu)置套裝軟體或個(gè)人工作室所設(shè)計(jì)之系統(tǒng)，造就日后因擴(kuò)編、增加系統(tǒng)或其他種種因素下，系統(tǒng)難以擴(kuò)充或整合的窘境發(fā)生，最后不得不走上重新編列預(yù)算進(jìn)行系統(tǒng)重置之路途，在成本與精神上的花費(fèi)更是得不償失。

　　所以企業(yè)無論在推行流程再造或改善時(shí)，若能先做好完善的評(píng)估與規(guī)劃，并確實(shí)落實(shí)執(zhí)行與監(jiān)督，才能將改善的效益發(fā)揮淋漓盡致，切勿因疏忽或便宜行事造成企業(yè)的二次傷害，而違背了改善的初衷。