依照ISO9000基本原理與術(shù)語3.4.1，流程定義為：「一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)」(注1)。其基本架構(gòu)如下圖一，一個(gè)流程的輸出通常是其他流程的輸入。 

　　企業(yè)是由營(yíng)業(yè)、研發(fā)、採(cǎi)購(gòu)、生產(chǎn)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送等核心流程及人力資源、資訊、策略規(guī)劃等支援流程而組成。從下圖二：流程的基本模式顯示，企業(yè)需要投入人員、設(shè)備、物料、資金、技術(shù)等各項(xiàng)的資源，透過各項(xiàng)流程有附加價(jià)值的活動(dòng)，為企業(yè)產(chǎn)出產(chǎn)品、服務(wù)、資訊等各項(xiàng)成果，達(dá)成創(chuàng)造企業(yè)獲利的目的。

　　然而企業(yè)內(nèi)部流程經(jīng)常充著浪費(fèi)(例如：設(shè)計(jì)錯(cuò)誤造成加工困難、採(cǎi)購(gòu)延遲造成交期延后、人為操作錯(cuò)誤造成報(bào)廢、搬運(yùn)路線過長(zhǎng)、…等)，非但不能不能創(chuàng)造價(jià)值，更造成成本大量的增加。若能將企業(yè)內(nèi)部各種無法創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)、流程，採(cǎi)取精益的手段，才能在企業(yè)面臨一片紅海廝殺，不斷的要降低成本、高品質(zhì)、交期快、服務(wù)好的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中存活，進(jìn)而創(chuàng)造利潤(rùn)。

　　企業(yè)流程眾多，若要全部同時(shí)進(jìn)行精益在人力、物力有實(shí)質(zhì)上的困難，或可從企業(yè)內(nèi)流程績(jī)效表現(xiàn)不佳同時(shí)企業(yè)營(yíng)運(yùn)績(jī)效有重大影響的流程進(jìn)行改善。下圖三是作者為實(shí)際為一家傳統(tǒng)產(chǎn)進(jìn)行流程精益的作法。

步驟一：流程工作盤點(diǎn)：首先選定需要進(jìn)行精益的流程并指定流程所有人，經(jīng)由組織圖找出流程所有之成員，要求所有成員填寫工作盤點(diǎn)表(如表一)，并收集所有工作表單。

步驟二：核對(duì)工作工作盤點(diǎn)表：收集所有人員之工作盤點(diǎn)后由流程所有人或是顧問師協(xié)助逐一核對(duì)工作內(nèi)容，確認(rèn)是否正確或有所遺漏。

步驟三：流程現(xiàn)況整合：這是流程精益的關(guān)鍵步驟。將確認(rèn)過的工作盤點(diǎn)表由各成員將每一個(gè)工作內(nèi)容填寫一張可以重複撕貼的標(biāo)籤紙。依照活動(dòng)或流程發(fā)生的先后順序進(jìn)行排列，作成一張工作流程圖。

步驟四：製作工作流程現(xiàn)況表：將排列好工作流程圖，由流程所有人作成「工作流程現(xiàn)況表」。如下表二。

       

步驟五：設(shè)定改善目標(biāo)：設(shè)定改善目標(biāo)之前由流程所有人先收集企業(yè)內(nèi)部流程績(jī)效的表現(xiàn)與顧客對(duì)企業(yè)流程表現(xiàn)的期待(例如:交貨期、產(chǎn)品不良率等)。并召集流程相關(guān)人員進(jìn)行討論，確認(rèn)流程應(yīng)改善的目標(biāo)。

步驟六：流程精益討論：這是流程精益最重要的步驟。由流程所有人邀集相關(guān)的人員(包括資訊單位人員)，在顧問師的協(xié)助之下參考步驟4所建立的流程順序，透過腦力激蕩法并運(yùn)用E(刪除Elimate、C(合併Combine)、R(重組Rearrange)、S(簡(jiǎn)化Simplify)的方法進(jìn)行精益討論。而精益的內(nèi)容包括：流程的工作內(nèi)容、使用的表單、人員等。

步驟七：擬訂精益方案：經(jīng)由流程精益討論的結(jié)論逐一記錄于「流程精益行動(dòng)計(jì)畫表」 (如表三)內(nèi)并指定負(fù)責(zé)人員與預(yù)訂完成日期。而精益方案包括需要電腦化以及不需要電腦化的二部份。需要電腦化的部份可以交由企業(yè)內(nèi)部資訊單位或委託電腦公司協(xié)助。

 步驟八：執(zhí)行精益方案：依照行動(dòng)計(jì)畫表之進(jìn)度進(jìn)行流程精益，流程所有人必須定期檢視各項(xiàng)行動(dòng)計(jì)畫執(zhí)行的狀況，如有必要必須重覆執(zhí)行步驟六。

步驟九：確認(rèn)精益成果與持續(xù)改善：執(zhí)行之精益方案必須與原設(shè)定目標(biāo)進(jìn)行比較，若未達(dá)成預(yù)期的目標(biāo)時(shí)，可以重複步驟六再作流程精益討論。若達(dá)成目標(biāo)可以自我挑戰(zhàn)或進(jìn)行標(biāo)竿學(xué)習(xí)，進(jìn)行持續(xù)性的精益。

　　流程精益要成功除了上述遵循以上的步驟外，最重要的關(guān)鍵是遵照「改造企業(yè)」一書中「企業(yè)系統(tǒng)鉆石圖」(如圖四：注2)架構(gòu)一套合理的績(jī)效管理制度。說明如下：

 

　　從作業(yè)流程的整合，工作的層面因而多樣化，并從而導(dǎo)致工作小組的形成，由于執(zhí)行多層面的工作，并被納入流程工作小組的員工，必須透過適當(dāng)?shù)墓芾眢w系，加以聘用、評(píng)估并給薪；而決定員工敘薪與考績(jī)等種種的管理系統(tǒng)，而這個(gè)管理與評(píng)估系統(tǒng)讓員工愿意改變作業(yè)流程，而從改變作業(yè)流程后能夠獲取相對(duì)應(yīng)報(bào)酬或激勵(lì)的價(jià)值觀和信仰。簡(jiǎn)單的說：就是要建立一套激勵(lì)員工愿意去進(jìn)行流程精益的績(jī)效獎(jiǎng)酬制度，而這個(gè)制度讓員工愿意主動(dòng)去精益流程因而創(chuàng)造公司與員工雙贏的最終目的。

參考文獻(xiàn):

注1:ISO9000-2000年版 3.4.1
注2:楊幼蘭譯 Michael Hammer & James Champy,1994,改造企業(yè),牛頓出版