眾所周知，阿米巴經(jīng)營模式，是一種成功的經(jīng)營模式。無不加以膜拜和推崇。究其原因是通過日本的“經(jīng)營之圣”─稻盛和夫親自創(chuàng)立、實踐和運用，以創(chuàng)建京瓷（Kyocera）和第二電電（KDDI）為世界500強企業(yè)而著稱于世。

本人通過將阿米巴經(jīng)營模式與傳統(tǒng)經(jīng)營模式比較、探索。認為阿米巴經(jīng)營模式有三大創(chuàng)新經(jīng)營法則值得我們學(xué)習、借鑒和運用。下面慢慢道來、一同分享。
 

文化先行，這是第一大創(chuàng)新法則。稻盛和夫獨創(chuàng)的阿米巴經(jīng)營首先在京瓷實行。我先問大家一個問題。你知道京瓷的經(jīng)營理念是什么嗎？我來知訴大家。在京瓷從7名志同道合的員工起步的時候，就確立了這樣的經(jīng)營經(jīng)理：應(yīng)在追求全體員工物質(zhì)與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發(fā)展做出貢獻。

經(jīng)營企業(yè)，如同經(jīng)營人生。每一個人，從小就要樹立一個遠大的理想和抱負。企業(yè)也一樣，從一開始就確立了企業(yè)的目標與方向。不管選擇什么樣的經(jīng)營方式、什么樣的客戶、什么樣的產(chǎn)品。企業(yè)都一如繼往地讓員工獲得優(yōu)厚的物質(zhì)財富和巨大的人生成就。

大家還記得阿里巴巴的總裁馬云曾經(jīng)說過。員工離職，無非就是兩個理由：第一、錢給的不到位；第二、心，受委屈了，干的不爽。這不就是人們所要追求的“升官發(fā)財”心性嗎？“升官”就是員工在公司要有成長、晉升的空間。“發(fā)財”就是薪水要有競爭力。

京瓷在創(chuàng)建的第二年，剛招聘了10名從高中畢業(yè)的新員工。工作了一年多，有了一定的工作經(jīng)驗、工作能力。寫血書，向稻盛和夫強硬提出改善工作待遇。稻盛和夫與他們一直促膝談心三天三夜。承諾：“要以生命為賭注，強調(diào)員工有勇氣離開公司，為什么不相信，為了大家我會去維護好公司。如果是為了私心雜念而經(jīng)營公司，你們可以砍死我”。

稻盛和夫認為：“員工將自己的一生都托付給公司，所以公司有更重要的目的，那就是保障員工及其家庭的生活，并為其謀幸福，而我必須帶頭為員工謀幸福，這就是我的使命”。

多么美好的企業(yè)經(jīng)營理念??！是在公司創(chuàng)建初期，還不知道能不能經(jīng)營下去就已經(jīng)確定了。正如鴻海集團的總裁郭臺銘所言：“阿里山的神木（臺灣最著名的風景）之所以大，4000年前種子掉到土里時就已決定了”。

阿米巴經(jīng)營的靈魂“以作為人何為正確？”為原點，就是來自于中國的儒家文化，并與陽明先生心學(xué)的“致良知”不謀而和。“敬天愛人”是阿米巴的經(jīng)營哲學(xué)。

就如2020年肆虐全球的新冠肺炎疫情。為什么許多歐美國家疫情嚴重后，封城防控效果不佳？如果談到執(zhí)行力，美國的執(zhí)行力代表“把信送到加西亞”，他們的執(zhí)行力是最強的毋容置疑。但是無法做到像中國一樣成功，我覺得主要是文化差異的原因。遇到災(zāi)難，歐美強調(diào)的是民主、自由精神。中國強調(diào)的是愛國主義，頑強抗爭精神。所以我們不管做什么事情，首先是文化先行。
 

核算先知，這是第二大創(chuàng)新法則。企業(yè)的經(jīng)營成本費用、銷售利潤。傳統(tǒng)的企業(yè)核算是在事后統(tǒng)計計算。當知道某種成本費用超支時，已經(jīng)晚了。只能是事后諸葛亮。而阿米巴經(jīng)營模式是在事前都在預(yù)算了。稻盛和夫告誡業(yè)務(wù)人員，接單時與客戶談判，要找到客戶能夠接受的價格的最上限點，而不是最下限點。這就是業(yè)務(wù)人員的價值。阿米巴經(jīng)營的核心在于制定核算模式----獨特的單位時間核算制。這是阿米巴的核算模式、創(chuàng)新經(jīng)營。

作為管理者，我們需要的是現(xiàn)在的數(shù)字，而不是過去的數(shù)字。所有管理者，包含阿米巴內(nèi)部之間的生產(chǎn)問題、產(chǎn)品定價、利益糾紛等。及時核算讓我們知道我們不僅是在做管理，我們還在做經(jīng)營。當客戶要求我們降價時，我們還要做改善、做創(chuàng)新、做效率提升、做成本降低等工作。精打細算，運籌帷幄就是每位阿米巴負責人的主要職責。我們一起看一下阿米巴的經(jīng)營核算模式。

阿米巴經(jīng)營核算模式：

1、應(yīng)用四步驟

 

 

 

2、確立與市場掛鉤的部門核算制度

?核心：

–與市場掛鉤（實現(xiàn)全員參與經(jīng)營）

?關(guān)鍵：

–需要現(xiàn)在的數(shù)字

?形式：

–小經(jīng)營單元

–公司內(nèi)部購銷機制

?追求目標：

–銷售額最大化同時經(jīng)費最小化

–直接傳遞市場動態(tài),即刻做出應(yīng)對

?共同標準：

–“做人何為正確”

3、培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才

?核心：

–伙伴

?形式：

–共同經(jīng)營

–有較高自由度，更需要經(jīng)營理念

4、實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營

?經(jīng)營者與員工構(gòu)筑家庭成員般的人際關(guān)系，共同參與經(jīng)營。

–化解勞資對立的“大家族主義”

?告訴員工公司實情

–用經(jīng)營理念和信息共享提高員工的經(jīng)營者意識

?全體員工在工作中感受到人生的意義和成就感

5、劃分阿米巴

?兩個任務(wù)：

–把組織細分為事業(yè)組成單位

–阿米巴之間定價

?三個原則：

–合理劃分

•第一個條件：獨立核算

•第二個條件：獨立完成業(yè)務(wù)

•第三個條件：能夠貫徹公司整體的目標和方針

–時刻不斷地調(diào)整組織

–做出公平公正的判斷

6、委任責任人

?讓有實力的人來擔任領(lǐng)導(dǎo)

?實力主義原則，不問年齡和閱歷

?不撒謊、不欺騙、要正直

?領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該成為公正的裁判

?領(lǐng)導(dǎo)就是阿米巴的經(jīng)營者

7、制定核算模式----獨特的單位時間核算制

?以市場價格為基礎(chǔ)

?力所能及

?制造和銷售部門都是盈利部門

?用金額表示目標和成果

?每天進行核算

?用核算表統(tǒng)一運作管理

?阿米巴之間可以調(diào)撥時間

?京瓷將核算時間精確到0.5小時

以上就是阿米巴經(jīng)營的核算模式。每個阿米巴負責人都將自己每天將所有發(fā)生的成本、費用、工時等及時錄入單位時間核算表。自己每天都能知道本阿米巴的經(jīng)營狀況。對于許多原輔料消耗、員工工時消耗、水電費消耗、設(shè)備故障等需要改善的方面?？梢缘谝粫r間及時做出調(diào)整、糾正。

每天核算讓每位Cell級阿米巴負責人都具有先知先覺的能力。提高全員的核算意識。公司級阿米巴負責人掌控全面成本、業(yè)績管理、經(jīng)費管理、營業(yè)收支等能力。提高公司快速反應(yīng)能力。就象阿米巴變形蟲一樣，任意改變形體。公司根據(jù)經(jīng)營狀況，隨時調(diào)整經(jīng)營組織，增加或減少Cell-SBU、Min-SBU、SBU阿米巴（詳見圖一），以適應(yīng)企業(yè)的生存發(fā)展環(huán)境。

組織靈活，這是第三大創(chuàng)新法則。有的企業(yè)在制定組織架構(gòu)時，不是因崗設(shè)人，而是因人設(shè)崗。如果按這樣的策略規(guī)劃設(shè)計組織架構(gòu)。必然會組織臃腫、人浮于事、效率低下。優(yōu)秀的企業(yè)是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略目標、目標分解、年度計劃。設(shè)立崗位、招聘人才、適崗適才。而阿米巴不僅僅如此，還建立了根據(jù)組織業(yè)績狀況、客戶產(chǎn)品、國家區(qū)域等設(shè)置的SBU阿米巴、Min阿米巴、Cell阿米巴不斷精進、不斷優(yōu)化。從而讓整個組織保持高效的執(zhí)行力、強悍的戰(zhàn)斗力、旺盛的生命力。

大家可以想像一下，京瓷實施的這種組織靈活的阿米巴經(jīng)營模式是在什么年代嗎？我們先來回憶一下，京瓷（Kyocera）是在1959年成立，第二電電（KDDI）是在1984年成立。50年代，中國的經(jīng)濟水平（詳見圖二）在世界上還比較落后。在第二次世界大戰(zhàn)中（1939年9月1日—1945年9月2日），日本戰(zhàn)敗經(jīng)濟遭受重創(chuàng)，但日本經(jīng)濟在戰(zhàn)后迅速重建，發(fā)展速度非常驚人（詳見圖三）。日本京瓷（Kyocera）在1959年就已經(jīng)采用、到現(xiàn)在都還是先進的阿米巴管理模式了。

（圖二）

（圖三）
 

1.劃分成小集體，明確職能。

?根據(jù)職能設(shè)立組織。

?打造人人都具備使命感的組織。

?組織細分的3個條件。

對組織進行細分的時候，必須滿足這3個條件。

條件1：阿米巴必須是一個獨立核算單位。

條件2：阿米巴是一個獨立完成業(yè)務(wù)的單位。

條件3：把組織劃分成能夠執(zhí)行公司目的與方針的單位。

?建立讓經(jīng)營者能夠全盤掌控業(yè)務(wù)狀況的組織。

?提拔、培養(yǎng)年輕人擔任領(lǐng)導(dǎo)。

?劃分組織、拓展事業(yè)。

2.能應(yīng)對市場變化的靈活組織

?打造有戰(zhàn)斗力的體制。

?領(lǐng)導(dǎo)就是阿米巴的經(jīng)營者。

?由于組織有較高的自由度，所以更需要經(jīng)營理念。

3.支撐阿米巴經(jīng)營的經(jīng)營管理部門。

?確保阿米巴經(jīng)營正常運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)建設(shè)。

?經(jīng)營信息的準確性和及時的反饋。

?公司資產(chǎn)的健全管理。

結(jié)束語：

要想突破阿米巴經(jīng)營首先領(lǐng)導(dǎo)人要有博大的胸懷，有才散人聚的價值觀，有高尚的人格和為社會做貢獻的感召力。通過言傳身教做出榜樣，形成文化，不忘初心、方得始終。

由于具體的國情不一樣、時代不一樣、心性不一樣。阿米巴導(dǎo)入企業(yè)以后，一定會對企業(yè)有正面或負面的影響。一定要根據(jù)實際情況、具體分析，具體對策。實事求是，不斷實踐，創(chuàng)造出適合于中國特色的阿米巴經(jīng)營模式。

為稻盛和夫喝彩！為敢于大膽實踐阿米巴經(jīng)營的企業(yè)點贊！