我們一起來(lái)看看全球零售巨頭7-11精益管理之道。截止2018年年底，7-11已經(jīng)在全球開(kāi)了六萬(wàn)五千多家門店，是全球最大的連鎖零售體系。7-11的創(chuàng)始人鈴木敏文先生曾經(jīng)寫了一本書，叫做《零售的哲學(xué)》。7-11便利店創(chuàng)始人自述這本書，詳細(xì)介紹了7-11的諸多精益管理之道。首先7-11最核心的管理之道就是他們的制度設(shè)計(jì)，其中一條是充分給員工進(jìn)行授權(quán)。比如我們進(jìn)貨為例，一般情況下，總部是不會(huì)干涉門店的進(jìn)貨情況，而是由店長(zhǎng)向總部訂貨。如果店長(zhǎng)比較忙，則由收銀員負(fù)責(zé)訂貨。店長(zhǎng)和收銀員，是最了解門店貨品銷售情況的人，讓他們負(fù)責(zé)訂貨，能夠保證庫(kù)存量最小。

 

有一次，鈴木敏文到美國(guó)做生意，到門店進(jìn)行巡查，發(fā)現(xiàn)很多門店的進(jìn)貨體系十分混亂，有的門店大量缺貨，而有的門店囤貨之后卻賣不掉。在詳細(xì)了解相關(guān)的情況之后，鈴木敏文找到了問(wèn)題的根源。原來(lái)啊，美國(guó)的7-11門店，不像其他區(qū)域那樣，允許店長(zhǎng)和收銀員自主訂貨，而是由總部直接批復(fù)。

 

我想總部遠(yuǎn)在日本，怎么可能及時(shí)準(zhǔn)確的掌握大洋彼岸某家門店的貨品銷售情況和具體的客戶需求呢。鈴木敏文回國(guó)后，就對(duì)美國(guó)門店進(jìn)行了大刀闊斧的整改，他們的進(jìn)貨情況很快得到了大幅的改善，再也沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)斷貨，或者是庫(kù)存積壓的現(xiàn)象。

 

7-11的第二個(gè)管理之道就是他的供應(yīng)鏈管理

在過(guò)去，給便利店供貨的所有廠家都是分開(kāi)送貨。每個(gè)供應(yīng)商分別派車，將貨物運(yùn)到各家便利店去，供應(yīng)商一多堵車現(xiàn)象隨之而生，不斷的卸貨入庫(kù)，也會(huì)嚴(yán)重影響零售店的運(yùn)營(yíng)效率，7-11并沒(méi)有走其他便利店的老路。鈴木敏文在創(chuàng)業(yè)之初。給各個(gè)品類的供應(yīng)商定下了一個(gè)規(guī)矩，讓他們合并送貨，一天就能送完所有的品類，大大提升了門店的運(yùn)營(yíng)效率。除了制度設(shè)計(jì)和供應(yīng)鏈的管理，自有商品的研發(fā)和選址也都是7-11能雄霸全球零售行業(yè)的秘密所在。

 

看完《零售的哲學(xué)》7-11便利店創(chuàng)始人自述這本書，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，所謂7-11的真正管理的之道，其實(shí)是他卓越的運(yùn)營(yíng)能力，和對(duì)市場(chǎng)的控能力。這種是很難復(fù)制的。

 

任何一個(gè)環(huán)節(jié)存在問(wèn)題，我們都會(huì)功虧一簣。因此像7-11這類公司市場(chǎng)是很難超越的?，F(xiàn)在有很多的這種便利店品牌、顏色和布局都和7-11極其相似。有些店甚至山寨了7-11的招牌。但這些都是皮毛外，在學(xué)的表象沒(méi)有學(xué)會(huì)精髓，也是沒(méi)用的。