很多人希望可以用數(shù)字來衡量精益的成果，但是我們該選擇哪些合適的衡量指標呢？所有人都認同經營企業(yè)的最終目標是增加企業(yè)的價值。你有可能會問：“那么該比較哪個指標呢？”，接下去的問題可能是：“這個指標足夠好嗎?”。如果公司的精益做得還不錯，我們會懷疑當初目標是不是應該定得更高一些？

最近我和一位精益思想領袖以及一個商學院的教授一起閑聊。他們想要發(fā)明了一個數(shù)學公式，這個公式可以告訴CEO，如果他的公司從批量生產方式轉變到精益方式可以預期獲得哪些收益。他們這樣做的目的是想找到一個切實可行的方式來回答讓更多公司走上精益之路的第一大障礙，即：“你如何讓CEO對精益感興趣？”。我很欣賞他們的努力，但是我有一些擔憂，因為我不認為可以把這樣重要的工作縮減成一個任意精度的公式。實際上，這樣做可能會事與愿違，讓公司去期望他們實際無法達到的結果。最重要的是，保證結果不僅僅是不可能的任務，而且還會起誤導的作用。事實上，你如何變得精益的過程是最重要的。

有一家企業(yè)的精益生產非常成功，在實施了8年精益之后，他們的領導團隊希望能有更大的突破。不幸的是，到目前為止他們都是按傳統(tǒng)的方法在做精益，認為精益主要是一個降低成本的項目。他們說的都是對的，然后他們展示了他們的精益營運系統(tǒng)每年給公司節(jié)省了多少錢，整個過程一直在強調節(jié)省成本的思路。我告訴他們，年報上顯示的成果讓人印象非常深刻，但是這些數(shù)據(jù)的計算方法讓人生疑。不僅數(shù)據(jù)本身，包括它們的來源。這些成果到底是通過實施精益得到的，還是通過傳統(tǒng)的方法得到的，比如關閉工廠，或者做了一筆大的投資？不管真實情況如何，即使湊巧數(shù)據(jù)非常準確，但我個人認為，關注降低成本的做法是在強調錯誤的東西。

更好的方法是關注一些重要的卓越運營目標。如果實現(xiàn)這些目標的話，可以對未來產生很好的結果，并且最終會增加企業(yè)的價值。我們在線模公司用到的指標有：

• 服務準時交付率100%；
• 缺陷率每年降低50%；
• 生產效率每年提高20%；
• 庫存周轉率從3X提高到20X；
• 所有區(qū)域實施目視化管理和5S。

這些目標很有彈性，但非常重要。我們想要/需要改變對話。我們要求每個人開始用不同的方式進行思考和行動。我們希望每位員工關注客戶，創(chuàng)造一個學習型的環(huán)境。我們用這5個重要的目標來管理企業(yè)。我們每周和每個價值流的領導人討論這些目標的實施和進展情況。我們從來不去追蹤到底降低了多少成本。在進行工廠重新布局前，我們從來不做投資收益率分析。我們只關注這5個目標的完成情況！

9年以后，我們的銷售額增長了4倍，營業(yè)利潤增長了13.4倍，企業(yè)價值增長了2467%。這些結果看上去很好，但這些是我們需要關注的衡量指標嗎？我認為不是，這些僅僅是取得的成果，我們的關注點應該是客戶。為了給客戶提供更好的服務，我們的生產交付周期從6周降到了1-2天。這樣的話我們可以給客戶提供更好的服務，并且和我們的競爭對手相比，我們具有了重要的戰(zhàn)略優(yōu)勢，他們仍然有6-8周的生產交付周期。我們是通過專注于減少設置來做到這一點的。機器換線從原來的每周3次變成了每天20-30次，訂單及時交付率從50%提高到98%以上。我們最關注的庫存周轉率從3X提高到了18X，減少了很多流動資金和廠房的占用，營運資金占銷售額的比值從22%降低到了6.7%，毛利率增加了13%。所有這些成績都是因為我們關注上面的五個卓越運營指標來得到的。

事實上。上面精益案例的數(shù)據(jù)還是很保守的，因為我們在線模公司實際上做得比這還要好，更不用說許多其他精益公司做得更好了。這些可觀的成果告訴你實施精益以后可以預期哪些關鍵的財務績效。而且，即使目前最好的財務記錄也無法完全展示你通過精益可能取得的成果，因為這并非“極限”，你還有持續(xù)改進的空間。

因此，沒有哪個公式可以完全計算精益的價值，你也不能過分依賴于某個公式。你必須盡量擺脫傳統(tǒng)的過于關注結果的方法，多關注一些彈性的衡量指標，如果實現(xiàn)這些目標的話，會對你將來的成果產生很大影響，并且會到達你在批量世界里無法想象的高度。