在全球經濟大環(huán)境的影響下，市場需求疲軟，訂單急劇下滑，過去那種做出來不愁賣的好日子一去不復返了。在這次急劇轉折的浪潮中，我們很多企業(yè)的經營思路和業(yè)務模式還沒來得及轉變，日子突然間變得不好過了！

我們經常講“現(xiàn)金為王”，現(xiàn)金流就是企業(yè)的血液。然而企業(yè)輔導的過程中，我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)存在這樣的現(xiàn)象：倉庫里成品堆積如山，交付不及時引起的客戶抱怨卻接連不斷，交付及時率僅有50%，甚至更低！客戶需要的產品，我們沒有生產出來，客人不要的產品，我們卻庫存高砌！銷售部門抱怨生產部門效率低下，生產部門抱怨計劃部門計劃混亂，計劃部門抱怨銷售部門市場預測不準，于是形成了一個死循環(huán)，導致的結果就是：庫存高砌，缺貨嚴重，現(xiàn)金流枯竭！這是因為供應和需求出現(xiàn)了矛盾，那么誰應該對成品庫存積壓的問題負責呢？站在精益的角度上看，變革又應當從哪個部門或者業(yè)務環(huán)節(jié)作為突破口會更快速有效呢？

我們先理解一下以上部門與訂單交付相關的幾個關鍵事項：

業(yè)務模式的選擇：典型的業(yè)務模式有備貨式生產（MTS）和訂單式生產（MTO）兩種，前一種模式顧名思義就是提前生產好了成品，放在倉庫，客人有需求就立即發(fā)貨。好處是交付周期短，對市場反應速度快，不好的地方則是市場把握不準時，庫存風險大，占用資金嚴重；后一種則剛剛相反，接單后再安排物料準備和生產，交付周期長，但庫存風險小，資金周轉快！兩種方式各有優(yōu)缺點，只是要考慮那種更適合自己的企業(yè)和市場，甚至不同的產品，不同的客戶選擇不同的業(yè)務模式。

客戶需求的預測：現(xiàn)實是很多企業(yè)說是預測，其實就是拍腦袋，預測跟實際相差十萬八千里，因為沒有系統(tǒng)的預測機制！好的預測要建立預測模型，既要參考過去幾年的歷史數(shù)據(jù)，分析淡旺季的趨勢，還要參考客戶對市場需求的預測及本公司對產品的定位等多方面的信息，綜合多方的渠道信息來制定年度預測計劃。另外要強調的是訂單預測不同于年度目標，一旦確定就不輕易變更，而是要實行月度滾動更新。

 

XXX公司成品呆滯原因分析圖

計劃的編制：PMC部門的主要職責是對銷售計劃的響應，一方面要編制出物料需求計劃，另一方面要輸出生產計劃，要將銷售的月度計劃分解到周計劃，甚至日計劃，進而協(xié)調跟進確保成品能夠按時入庫。

生產的組織：生產部門是要將人、機、料、法、環(huán)等生產要素組合好，快速高效、保質保量地完成計劃下達的指令。

綜合以上分析，我們發(fā)現(xiàn)業(yè)務模式的選擇、客戶需求的預測是對成品庫存和市場需求起到決定性影響兩個關鍵環(huán)節(jié)，而這兩點正是銷售部門的核心業(yè)務?？蛻粜枨髷?shù)量，交付時間，成品安全庫存應該設置多少，這些只有跟客戶最接近的銷售人員才能說了算！計劃部門和生產部門只是對銷售計劃的響應，從價值鏈的角度來看它們要負責的是從接到銷售的訂單開始到成品交付到倉庫為止！所以誰應該對成品庫存負責？答案就是：銷售部門要對成品庫存負責，而變革就應從造成庫存積壓的根源，即業(yè)務模式的選擇和客戶需求預測為突破口！