豐田公司總部位于日本歷史上被稱譽(yù)為能工巧匠之鄉(xiāng)的愛(ài)知縣舉母市，由于豐田帶動(dòng)了當(dāng)?shù)氐姆睒s，1959年舉母更名為豐田市。豐田15家本土核心企業(yè)都坐落在方圓不超過(guò)15分鐘的車(chē)程之內(nèi)。豐田市目前大約有35萬(wàn)人口，其中90％以上都是在豐田或關(guān)聯(lián)企業(yè)就業(yè)。豐田出資設(shè)立了豐田工業(yè)大學(xué)，學(xué)生畢業(yè)后即可被錄用為豐田職工?，F(xiàn)在豐田不但是日本的汽車(chē)工業(yè)中心，也是世界第一大汽車(chē)城。



    在經(jīng)濟(jì)持續(xù)不景氣的境況下，隨著2003年會(huì)計(jì)年度的即將結(jié)束（日本的會(huì)計(jì)年度為每年4月起始），豐田汽車(chē)公司的產(chǎn)值和利潤(rùn)又創(chuàng)出了成立67年以來(lái)的新高，連續(xù)4年穩(wěn)居全日本盈收最高企業(yè)榜首。



     豐田的企業(yè)文化是建立在“自律”即所謂有人字旁的“自働化”和準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式（簡(jiǎn)稱TPS，又叫做恰好、準(zhǔn)時(shí)的運(yùn)營(yíng)體系）這兩大支柱上的。我們可以從因發(fā)明了自動(dòng)織布機(jī)而永載史冊(cè)的豐田佐吉那里尋到它的根。



     百余年前，布都是用手工紡織出來(lái)的，佐吉看到織布機(jī)前母親辛勞的身影，決心要找到一種更輕松省力的織布方法。1890年佐吉首次發(fā)明了豐田式木制人力織布機(jī)，這種織布機(jī)的原理是：只要用一只手前后推拉就能將紗橫插。操作變得簡(jiǎn)單了，效率也比以前提高了4～5成。以后佐吉又開(kāi)始了對(duì)機(jī)械化的研究，并反復(fù)進(jìn)行了改良。1924年佐吉和長(zhǎng)子喜一郎一起成功地開(kāi)發(fā)了不停換梭式豐田自動(dòng)織布機(jī)，在高速運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)可以準(zhǔn)確無(wú)誤地交換緯紗梭子。這在世界上還是首創(chuàng)。這種自動(dòng)織布機(jī)，可以連續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)，一個(gè)工人能同時(shí)照看30多臺(tái)織布機(jī)，從而轟動(dòng)了歐美。



     “一有異常馬上停機(jī)，絕對(duì)不生產(chǎn)次品”，“人不做機(jī)器的看守奴”，這是豐田佐吉專注于‘自働化’發(fā)明的根本所在。佐吉的這些想法是指：不應(yīng)該只做單純的動(dòng)作，而必須把單純的動(dòng)作轉(zhuǎn)化為能創(chuàng)造出價(jià)值的勞動(dòng)。以后豐田公司將其命名為：在“動(dòng)”字左邊加上人字旁的“自働化”。



     豐田生產(chǎn)方式的另一大支柱是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式。在豐田汽車(chē)的創(chuàng)史人豐田喜一郎那里，我們可以追尋到它的起源。喜一郎在與父親一起開(kāi)發(fā)自動(dòng)織布機(jī)的同時(shí)，也為確立批量生產(chǎn)體制付出了很大的心血。1926年他籌組建立了豐田自動(dòng)織布機(jī)制作所，引進(jìn)美國(guó)式的流水作業(yè)方法，進(jìn)行自動(dòng)織布機(jī)的組裝，開(kāi)創(chuàng)了工業(yè)化量產(chǎn)的先河。



     1929年，為宣傳和推銷(xiāo)自動(dòng)織布機(jī)，喜一郎只身赴歐美各國(guó)。當(dāng)他親眼目睹了汽車(chē)對(duì)美國(guó)的社會(huì)生活所帶來(lái)的影響和改變后，決心著手汽車(chē)的研發(fā)制造。當(dāng)時(shí)日本國(guó)內(nèi)對(duì)汽車(chē)能否實(shí)施國(guó)產(chǎn)化都持十二分悲觀和懷疑的態(tài)度，但喜一郎絲毫不為所動(dòng)，在織布機(jī)工廠內(nèi)成立了汽車(chē)研究所，并毅然決然地將自動(dòng)織布機(jī)的專利出售給了英國(guó)，用所得資金換購(gòu)來(lái)大批昂貴的精密儀器和設(shè)備，開(kāi)始了小橋車(chē)發(fā)動(dòng)機(jī)的研發(fā)。1935年，他完成了豐田A1型轎車(chē)的試制工作。第二年在豐田自動(dòng)織布機(jī)制作所內(nèi)開(kāi)始了豐田最初的原創(chuàng)型產(chǎn)品——豐田AA型轎車(chē)的生產(chǎn)。喜一郎確立的目標(biāo)是：建立真正的批量式汽車(chē)生產(chǎn)工廠。



     1937年在成立豐田汽車(chē)工業(yè)（株）的同時(shí)，開(kāi)始了豐田公司第一家整車(chē)廠——舉母工廠的土建工程。豐田喜一郎將美國(guó)的批量式生產(chǎn)體制加以發(fā)展，提出了獨(dú)特創(chuàng)新的生產(chǎn)體系——準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的概念。正當(dāng)其準(zhǔn)備將準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)概念進(jìn)一步具體化并加以實(shí)際運(yùn)用時(shí)，也就是1941年，太平洋戰(zhàn)爭(zhēng)爆發(fā)了。



      因戰(zhàn)爭(zhēng)而不得不斷念的喜一郎把自己的夢(mèng)想托付給了時(shí)任豐田專職董事的豐田英二，希望他能在3年內(nèi)追上美國(guó)。但是，當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車(chē)行業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率已超過(guò)日本 

8倍，同時(shí)因?yàn)閼?zhàn)敗，豐田正面臨著材料及資金嚴(yán)重短缺的困難。豐田英二和時(shí)任機(jī)械廠工場(chǎng)長(zhǎng)的大野耐一認(rèn)為，要和歐美的高效生產(chǎn)設(shè)備比高低，就必須將自働化的思想滲透到制造工序的每個(gè)細(xì)微之處，從而提高員工勞動(dòng)的附加價(jià)值，創(chuàng)出高效益。由于資金和材料的嚴(yán)重短缺，不可能也不容許在制造過(guò)程中，可以有多余的損耗和浪費(fèi)，兩人都認(rèn)識(shí)到了將準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)設(shè)想具體化的緊迫性及必要性。



     大野認(rèn)為要徹底地實(shí)現(xiàn)準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)，首先必須改變思考方法。經(jīng)過(guò)苦思冥想反復(fù)對(duì)比之后，大野借鑒超級(jí)市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)模式和原理，想出了后道工序去前道工序提取零件的方法，將以往的推進(jìn)式系統(tǒng)進(jìn)行了180度的大轉(zhuǎn)彎，改為牽引式系統(tǒng)。為了明確后道工序應(yīng)提取什么以及多少數(shù)量的零部件，設(shè)置了提取看板，只要零部件用完了，就將它取下，按圖索驥去前道工序領(lǐng)取。同樣，在前道工序設(shè)置了生產(chǎn)指令看板，零部件被提取完畢后就取下該看板。這樣只要生產(chǎn)被取下的部分就行了。這就是準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)的基本形態(tài)。當(dāng)然，要實(shí)施這種轉(zhuǎn)折，必須要得到現(xiàn)場(chǎng)的理解和認(rèn)同，由于原有和即存慣性的抵觸，出現(xiàn)了許多摩擦與困難。



     于是，大野帶頭奔赴生產(chǎn)一線，耐心地進(jìn)行講解，同時(shí)通過(guò)有的放矢的指導(dǎo)，培養(yǎng)了一大批TPS骨干。十分理解大野的豐田英二，給與了他十分強(qiáng)有力的支持。不懈的努力終于結(jié)出了碩果，以準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)和自働化為中心的新生產(chǎn)體系被冠名為豐田生產(chǎn)方式，并逐漸由機(jī)加工工廠擴(kuò)大到組裝工廠及外協(xié)件工廠。經(jīng)過(guò)不斷的實(shí)踐和充實(shí)，豐田生產(chǎn)方式終于演變成了具有普遍意義的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)方法。



     在豐田的各個(gè)生產(chǎn)線上，每個(gè)工位都設(shè)置了可隨時(shí)停線的“按燈”拉繩裝置，除此之外，在生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)上還安裝了諸如省力坐椅、防呆預(yù)警器、10分鐘換模法等很多防止操作失誤及體現(xiàn)了人本理念的勞動(dòng)保護(hù)裝置及設(shè)施。“好的產(chǎn)品源于好的創(chuàng)意”、“絕對(duì)不生產(chǎn)次品”、“人人都是質(zhì)量檢驗(yàn)員”等一系列由創(chuàng)始人豐田佐吉所提出的理念，已進(jìn)化成了豐田人的一種自然而然的習(xí)慣，自働化思想已經(jīng)滲透到了工序的每一個(gè)層次和環(huán)節(jié)。



     1973 

年因石油危機(jī)，引發(fā)了世界經(jīng)濟(jì)大蕭條，但是豐田卻出人意料地獲得了盈利。于是，日本式的經(jīng)營(yíng)，特別是豐田的經(jīng)營(yíng)理念及生產(chǎn)方式引起了全世界的注目。石油危機(jī)以后，世界汽車(chē)市場(chǎng)逐漸開(kāi)始看好小型車(chē)，世界最大的汽車(chē)制造商——通用公司向豐田提出了合資開(kāi)發(fā)的請(qǐng)求，1984年在美國(guó)成立了日美合資企業(yè)——努米公司。在語(yǔ)言和文化背景完全不同的地方，豐田生產(chǎn)方式同樣獲得了很大的成功，努米公司榮獲了全美質(zhì)量第一的桂冠。馬薩諸塞工科大學(xué)的邁納克教授在他的報(bào)告書(shū)中，將豐田企業(yè)文化及生產(chǎn)方式稱為精益生產(chǎn)方式，并向全世界做了宣傳介紹。



     豐田公司的經(jīng)營(yíng)管理層認(rèn)為，隨著時(shí)代的發(fā)展，“自我張揚(yáng)，自我實(shí)現(xiàn)”已成為了新一代的價(jià)值取向，而正是這種強(qiáng)調(diào)自我的宣泄意識(shí)匯集成了企業(yè)須更加注重團(tuán)結(jié)協(xié)作的推進(jìn)器。如果一個(gè)個(gè)體沒(méi)有足夠的精力和能力去充分滿足另一個(gè)個(gè)體，這就需要組織來(lái)為其營(yíng)造和提供更具有人性化的歸屬感，即所謂企業(yè)文化。然而，需要強(qiáng)調(diào)的是，團(tuán)隊(duì)精神的養(yǎng)成絕不是只是絞盡腦汁撰寫(xiě)幾句振奮人心的口號(hào)，它是團(tuán)隊(duì)中各成員達(dá)成的一個(gè)共同愿景。這個(gè)愿景不是一方強(qiáng)行要求另一方被動(dòng)記憶的字句，而是每個(gè)成員發(fā)自內(nèi)心認(rèn)同的共識(shí)。它是建立在一種公平合理的激勵(lì)約束機(jī)制上的經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的磨合而最終形成的一種自律行為，并將最終超越被動(dòng)而養(yǎng)成的一種習(xí)慣。當(dāng)然，它是動(dòng)態(tài)的過(guò)程，隨著時(shí)間的推移，時(shí)代的發(fā)展，需要不斷地加入新鮮的元素。另外由于企業(yè)的特質(zhì)和所處環(huán)境及發(fā)展階段的不同，沒(méi)有一種文化是放之四海皆可行的，所以企業(yè)要做的是尋找自身文化與所處行業(yè)的契合點(diǎn)。



    半個(gè)世紀(jì)以來(lái)，許許多多的公司都在學(xué)習(xí)和模仿豐田的成功之道，但往往都只是停留在皮毛上，其實(shí)“自働化”才是豐田生產(chǎn)方式的精髓所在，它是一種哲學(xué)，是豐田承傳不輟的文化根基。豐田由個(gè)體手工作坊發(fā)展成為國(guó)際化頂尖級(jí)企業(yè)的歷史證明了這一點(diǎn)。



   “陶要嗒”與“陶要他”——TOYOTA發(fā)音的由來(lái)豐田是日本人的姓氏，按照日文的發(fā)音，豐田應(yīng)該念作“陶要嗒”（TOYODA）。

   1926年豐田紡織會(huì)社成立時(shí)，創(chuàng)始人豐田喜一郎將公司的名稱注冊(cè)為“陶要他”，緣由有二：其一，為了討個(gè)吉利。和我們中國(guó)人現(xiàn)在一樣，自古以來(lái)８在日本被認(rèn)為是最大吉大利的好運(yùn)數(shù)字，因?yàn)橛脻h字書(shū)寫(xiě)的“八”形狀如同山岳，分開(kāi)的兩撇可以無(wú)限地伸長(zhǎng)擴(kuò)展，象征著事業(yè)越做越大。算一下筆畫(huà)，“陶要嗒”（トョダ）是10劃，而“トョタ”剛好是8筆。其二，比起“陶要嗒” 

來(lái)，“陶要他”的發(fā)音更便于讓人發(fā)音和記憶，同時(shí)音調(diào)清脆洪亮，瑯瑯上口。因此，豐田的名稱被確定為了“陶要他”——TOYOTA。