近兩年大量企業(yè)開始推進精益生產(chǎn)，從大型知名企業(yè)到各省份的中小型民營企業(yè)，幾乎每一行業(yè)都有大量企業(yè)熱火朝天地開展精益管理。這些企業(yè)不管有外部顧問支持還是依靠內(nèi)部力量推進，大致的精益推進方式有下列幾種：

1、精益培訓(xùn)（BB）培訓(xùn)+項目輔導(dǎo)推進（Training + Project Coach）

顧問對選定的改善團隊成員進行一定的工具和方法論的培訓(xùn)，通常持續(xù)1周到數(shù)周，顧問為多個改善成員指定主題，并在后續(xù)月份中進行定期輔導(dǎo)。

基本上大多數(shù)六西格瑪、精益生產(chǎn)等公司大量采用這種方式，優(yōu)點工作流程便于標準化，后續(xù)輔導(dǎo)的項目成果便于量化，企業(yè)能夠從績效指標和財務(wù)上衡量。

由于思路還是專家型改善方式，企業(yè)推進模式還是以培訓(xùn)加項目輔導(dǎo)方式，一線員工和基層主管參與度弱，精益推進缺乏持續(xù)性；加上現(xiàn)在精益人才短缺，一些內(nèi)部精益專員和經(jīng)理換工作后，原有企業(yè)精益推進工作出現(xiàn)倒退。

2、價值流分析 ( Value Stream Mapping )

價值流分析是非常有用的精益工具，可以系統(tǒng)分析企業(yè)物流和信息流，并能對企業(yè)整體流程現(xiàn)狀有清晰地把握。但是作為價值流重要的輸出之一制造周期又和庫存緊密相關(guān)的，庫存是流程績效水平的綜合體現(xiàn)，所以如果想降低制造周期就必須改進各流程績效。

價值流本身并不是流程改進的工具，而是確保流程改進符合下列目標：

1)確保單個流程改進和整體流程的優(yōu)化方向一致；

2)將改進事項和組織目標緊密結(jié)合；

3)同時可以作為外部客戶對企業(yè)改進活動的信息提供的要求

誤用價值流將產(chǎn)生下列副作用：

1)價值流可以在許多地方發(fā)現(xiàn)改進機會，容易使改進團隊分散注意力，這里改改那里改改，改進活動缺乏重點，效果不明顯；

2)價值流發(fā)現(xiàn)的問題非常有用，但許多問題還是停留在表面，無法建立深入對現(xiàn)狀流程改進的能力。

3、行動列表式 ( Action List )

行動列表在許多公司改進活動中大量采用，這些行動源自于現(xiàn)場目視看板、頭腦風暴活動、QC小組、浪費觀察、價值流分析、改進項目等等。所有的改進活動或多或少的都產(chǎn)出改進活動列表，改進團隊通常通過行動列表形式管理改進活動。

行動列表式的方式比較簡單，易于各層級人員使用，但應(yīng)用不當會產(chǎn)生不良效果。多數(shù)改進團隊任務(wù)列表中的行動越多，獲得的改進效果就越好；事實上結(jié)果往往是相反的，行動越多，往往任務(wù)完成的進度就越延遲，對流程產(chǎn)生的變異和穩(wěn)定性影響就越大。沒有很好引導(dǎo)，行動列表式改進方式是散亂式改進方式，效果有限。

行動列表式改進活動弱點往往會直接得出對策，對現(xiàn)狀和根原因缺乏理解，其結(jié)果是往往掩蓋了問題，而不是真正解決問題的根源。

4、改善工作坊 ( Improvement Workshop )

早期日本顧問常用的精益推進模式，在3-5天內(nèi)對特定流程進行突破性的改進。優(yōu)點是資源集中，便于在短時間內(nèi)取得突破性效果，并且是訓(xùn)練改進團隊能力的有效方式。

缺點是需要有經(jīng)驗的顧問帶領(lǐng)指導(dǎo)，才能在設(shè)定時間內(nèi)獲得較好的效果，同時需要改進團隊進行改善后的跟進指導(dǎo)，才能確保改善活動得以持續(xù)。

是否有更簡單的方式，讓我們的改善工作持續(xù)有效，這里分享一個小秘訣：

有經(jīng)驗的精益顧問會指導(dǎo)你，一次只改一件事，及時檢查加糾正，看似慢反而快，所謂欲速而不達。