草原上的羚羊和獅子他們最大的壓力就是同對方賽跑，羚羊跑不過獅子要滅亡，獅子跑不過最慢的羚羊也會滅亡。也正是因為有了這種競爭才保證了獅子和羚羊種群的健康和繁榮，成本和利潤的關系也一樣。
但就這樣簡單的道理，卻由于中國經濟高速增長而被掩蓋下來。但這并不是就說利潤是好的，成本是壞的。企業(yè)要發(fā)展，就必須依靠利潤積累，追逐利潤的企業(yè)動因同樣也會刺激成本管理的發(fā)展，而優(yōu)秀的成本管理不僅僅不會對利潤構成影響，而且更有利于未來的穩(wěn)定收益。
成本是價值創(chuàng)造的源泉，也是產生收入的驅動力，資源以成本形式完成價值創(chuàng)造，而成本管理則是為了最大化和高效率利用組織資源而進行的管理行為。
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成本管理的三個階段
我國企業(yè)的成本管理理論基本上完全引自蘇聯(lián)的體制，然后是對西方先進成本管理理論方法的學習與實踐。
概括而言，大約可以劃分為三代，即計劃經濟時代的成本管理階段、市場經濟時代的成本核算管理階段和現(xiàn)代成本管理的萌芽階段，前兩階段的管理手段都是成本核算，側重于事后控制，以算代管；
到了現(xiàn)代成本管理萌芽階段，各種先進管理思維和成本管理手段大量涌入，并與企業(yè)管理現(xiàn)狀產生巨大的沖突，表現(xiàn)為一種變革中的融合趨勢。
但是，由于我國經濟發(fā)展極度不平衡，從整體來看，只有少部分企業(yè)采用了一些新的成本管理方法，如標準成本法、目標成本法、ABC作業(yè)成本法、BSC平衡計分卡和SCM戰(zhàn)略成本管理等，但所占的比重實在是太小了，不能成為中國企業(yè)成本管理的主流。
絕大多數(shù)企業(yè)（尤其是私營和民營企業(yè)）連成本核算管理都不完善，更多小企業(yè)的成本管理和控制還是一團散沙，根本沒有建立起自己的作業(yè)體系。所以，中國企業(yè)的成本管理現(xiàn)狀從總體來看仍然處于原始的傳統(tǒng)管理階段，與國際現(xiàn)代成本管理的方法和模式差距很大。
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簡單化誤區(qū)
很多企業(yè)管理者都錯誤地認為成本管理就是成本核算，甚至以片面追求成本控制為主要目標，其實成本核算只是成本管理工作的一部分，單純控制成本并不是可取的。“這樣十分危險，不僅會導致產品質量的下降、企業(yè)勞力資源的流失、甚至失去已經擁有的市場……。”
單純地追求削減成本，一般簡單的做法都會考慮降低原材料的購進價格或檔次；或者減少單一產品的物料投入（偷料）；或者考慮降低工藝過程的工價，把成本的降低作為唯一目標，并不能夠稱一個企業(yè)真正的核心競爭力，也不能使一個企業(yè)在市場競爭中長治久安。
整體而言，我國的成本管理有以下4大誤區(qū)：
1、秋后算賬，亡羊補牢
有很多企業(yè)管理者，一談到成本就往產品和單位成本上去想。無論是核算還是分析，在管理實踐中主要也是抓產品成本，主要研究的對象也是產品成本。事實上成本是從作業(yè)流程中來的，產品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源。如果不去關注產生成本的過程，那么產品成本信息的準確性是讓人質疑的。
很多企業(yè)把賠錢的產品算成了賺錢的產品，把賺錢的產品倒給算得賠錢了，成本就這樣在算來算去的過程中給扭曲了，企業(yè)在進行產品決策時依據(jù)這種信息往往導致將產品方向給定偏了，大量生產了不賺錢的產品，使企業(yè)蒙受了巨大的損失。
這種方法最大的弊端就是事后控制，忽視了對成本的預先控制和發(fā)生過程的控制，其結果和報表中所反映的數(shù)字只能說明那些成本已經發(fā)生了。損失已經存在了；賠了也就賠了，賺了也就賺了。只好再研究下步如何控制，“亡羊補牢”罷了，對本期所發(fā)生的成本沒有任何可以挽回的余地，所以這種“死后驗尸”、“秋后算賬”的做法是不可取的。
2、拆東墻補西墻，顧此失彼
很多企業(yè)沒有把成本管理看成是一個系統(tǒng)全面的實施控制，想起來什么就管什么，采購成本高就控制采購成本；生產成本高就控制生產成本，頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳，拆了東墻補西墻，結果是按下個葫蘆起來個瓢，怎么堵也堵不住，走進了顧此失彼的誤區(qū)。
現(xiàn)象1：某企業(yè)只研究作業(yè)成本，忽視了事件成本，結果導致一場火災事故（實施作業(yè)成本法使總成本降低了50萬元，一場火災損失了200萬元）。這邊在降低成本，那邊在造成損失，而且損失的速度一定比降低成本的速度快。
現(xiàn)象2：企業(yè)重視生產成本的控制，忽視了管理者決策成本的控制。結果導致錯誤決策，撿了芝麻丟了西瓜，損失了大量的機會成本。
現(xiàn)象3：企業(yè)編制了成本計劃，但不對成本計劃的執(zhí)行情況進行檢查、考核和分析，結果導致成本計劃沒有任何意義而失效。一面在控制成本，一面還在浪費控制成本所發(fā)生的管理費用。
現(xiàn)象4：企業(yè)制定了原材料消耗定額，但未制定原材料儲備定額，結果控制住了原材料的消耗，卻多占用了儲備資金，即損失機會成本又損失了利息。
像這樣“顧此失彼”的現(xiàn)象舉不勝舉，從以上可以看出，這種管理的方式，肯定是管的少，沒有管的多；受控的少，失控的多，很多成本都是在失控的狀態(tài)下不知不覺地發(fā)生了。
所以，企業(yè)最好是用系統(tǒng)的管理思想，建立一個行之有效的成本管理體系，實行全面的成本管理與控制，從思想上、行為上、組織上、立法上、資源上、活動上、方法上全面提升成本保證能力，從根本上消除“顧此失彼”的現(xiàn)象并持續(xù)保持，實現(xiàn)企業(yè)利潤的最大化。
3、花錢的人多管錢的人少
成本具有普遍性，“無處不發(fā)生，無時不發(fā)生，無人不發(fā)生”，只要有活動，只要有生產和經營就一定會發(fā)生成本。大多數(shù)企業(yè)都有一個共同的現(xiàn)象，那就是只依靠財務人員去管理成本，其他職能部門和人員都沒有成本管理的職責，這樣又進入了單純依靠財務管理成本的誤區(qū)。
他們誤認為“錢”都是從財務部門出去的，都是財務會計人員花的，忽視了企業(yè)內部所有人員都在發(fā)生成本。
企業(yè)的管理者對“錢”的存在形式的理解上有誤區(qū)，就是財務部門金柜里放的錢是錢，生產現(xiàn)場的材料和設備、庫房里存放的產品不是錢。財務帳上差一分錢都不行，但現(xiàn)場卻浪費驚人無人問津，庫房里缺兩萬都沒關系，照樣能核銷?。“殉杀镜母拍钭兊锚M隘了，導致了成本管理的弱化和軟化。
成本管理是一項跨職能的工作，利用一個財務職能或幾個財務會計人員和主管領導是控制不住成本的。財務人員由于受專業(yè)的限制，對其他業(yè)務和作業(yè)流程不一定了解和熟悉。而成本是在過程中發(fā)生的，這是一個系統(tǒng)性的問題，設計、開發(fā)、采購、生產、銷售和服務等過程的運作都會發(fā)生成本。
由于財務人員的局限性，只能對一部分過程進行管理和控制，不能深入到所有過程和整個系統(tǒng)中，導致出現(xiàn)管理盲區(qū)。
單純地依靠財務人員去管理成本是有局限性的，是管不住的，成本也是降不下來的，最終只能使管理的結果大打折扣。采購過程中發(fā)生的成本是由采購人員控制的，生產過程中發(fā)生的成本是由生產人員控制的，而這些過程是財務人員無法控制的，財務人員對核算出的數(shù)據(jù)往往與作業(yè)和流程不能相聯(lián)系。
所以，應該教育各級員工都應具有成本管理的職責和意識，只有全員、全面和全過程的去管理和控制才能最終實現(xiàn)降低成本的目的。
4、運動式管理
成本管理是企業(yè)一種持續(xù)性的活動，但很多企業(yè)在成本管理過程中，只考慮如何降低成本，忽視了降低后的保持，成本降下來了成本管理工作就結束了，“刀槍入庫、馬放南山”。結果導致降低成本后“胡漢三又回來了”。這種革命不徹底，控制不持續(xù)的運動式管理，到頭來成本水平還會提高。
導致這種現(xiàn)象的原因除了與中國特色的運動式管理思維有關外，還與企業(yè)的自身素質有關，沒有形成節(jié)省成本和控制成本的企業(yè)文化，企業(yè)領導對成本的認識有局限。
很多企業(yè)組織對成本也沒有共同語言，企業(yè)內部的許多部門和單位的人員甚至還排斥成本管理，他們往往也認為成本管理和成本控制是財務的事，加之多年來企業(yè)內部缺少成本和成本管理方面的教育和培訓，成本管理隊伍始終沒有建立起來，企業(yè)培養(yǎng)和產生的成本管理專家很少，“成本殺手”幾乎是零，這樣就導致了想管也沒有人會管的局面。
成本無時不刻不在發(fā)生，對成本的控制和管理也應該是不間斷的、持續(xù)的，不但要降低成本，還要保持住已降低的成本水平，只有保持住已降低的成本水平，降低成本的工作才有意義，成本管理的結果才能滿足預期的目的。
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尊重成本
當前，中國企業(yè)面臨的市場壓力日趨增大，全球競爭越來越激烈，外界環(huán)境有了明顯變化，原材料成本升高了，人力成本也升高了，企業(yè)所面臨的選擇往往只有“關停并轉”，一批批不能適應成本升高的企業(yè)成為先驅烈士。
而另一個事實是，“中國制造”的價格競爭力主要來自于對資源的無限度壓榨，并沒有真正形成自己的核心能力。因此取得成功的企業(yè)總是少數(shù)，失敗的企業(yè)筆筆皆是。此時，中國企業(yè)成本管理相對滯后的弊端浮出水面。
從工業(yè)學大慶開始，到學邯鋼經驗，中國的企業(yè)不斷在加強企業(yè)成本管理意識,幾乎所有的企業(yè)都認識到降低成本消耗的重要性，但是成本控制并不意味著縮減一切開支，因為有些開支是為企業(yè)帶來利潤的必要成本。低成本戰(zhàn)略的管理實質就是高效率對資源的合理利用和組合，而不是無限度壓榨資源。
我們對企業(yè)進行管理，某種意義上來看其實就是對資源的管理，企業(yè)的效益也就是資源有效性的體現(xiàn)，而有效性最終體現(xiàn)在消耗的降低上。因此，對成本的尊重必須貫穿企業(yè)的管理始終，探求資源配置的有效性。
一個企業(yè)可以依據(jù)自己的產品進行資源組合。在生產過程中，企業(yè)消耗了可見的原材料和不可見的人力、智力等，而成本則是一種衡量資源消耗數(shù)量的尺度。成本領先是一種格外依賴于先發(fā)制人策略的一種戰(zhàn)略，要想有長期效果，就只能從戰(zhàn)略的高度來實施成本控制。
