初次聽到 DQA的稱呼，還真的不知道是什么東西。與一些世界五百強公司接觸之后，才明白原來叫 設(shè)計品保，是一個在新產(chǎn)品階段檢討確認設(shè)計是否具備量產(chǎn)性的非常重要的職位，所謂品質(zhì)是設(shè)計出來的，其實 DQA的工作職責(zé)就是一個最好的詮釋和注腳。

◎ 統(tǒng)計數(shù)據(jù)表明：產(chǎn)品的設(shè)計開發(fā)成本雖然僅占總成本的10%—15%，但決定了總成本的70%—80%。鑒于產(chǎn)品設(shè)計階段對最終產(chǎn)品質(zhì)量和成本重要作用，人們越來越清楚的認識到：好的產(chǎn)品質(zhì)量是設(shè)計出來的。

1、糟糕的設(shè)計可以靠后天克服嗎？

曾經(jīng)幾何時，圍繞QCD-品質(zhì)、成本、交期的精益設(shè)計理念，因為不思進取的本位主義觀念，殺雞取卵的短視行為而被拋棄。很多代工廠和加工廠的RD(設(shè)計人員)，不再去制造現(xiàn)場動手做設(shè)計，而是躲在辦公室里畫圖紙，再加上有經(jīng)驗的RD過度流失。造成空中樓閣的設(shè)計，無法轉(zhuǎn)化成實際的制造能力，而且也不愿承認自己的設(shè)計問題。一味地隱藏自己地錯誤，混到量產(chǎn)就開始溜之大吉。從而糟糕的無法量產(chǎn)的設(shè)計問題，讓這些逃避責(zé)任的RD找了一個非常冠冕堂皇的借口，叫做“設(shè)計問題，制程克服?！弊罱K合理的設(shè)計更改建議被他們以種種理由否決，最后找了個臨時湊合的對策勉強做到量產(chǎn)。一但交不出來貨則兩手一攤，這個是品質(zhì)部門的責(zé)任，這個是供貨商的責(zé)任要品質(zhì)改善要提升良率。然后，便是無窮無盡的災(zāi)難。停線，交不出來貨，庫存挑選，客訴，索賠等等等等。

舉個例子，某機種因塑膠粒子本身物性的問題黑色料件，經(jīng)過長期擺放在倉庫中尺寸會收縮造成超標。試產(chǎn)時候就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這樣的問題，可RD也束手無策。

搞出了一個每次投線在空調(diào)房放上幾天回溫的臨時對策，就這樣一直對付著投下去了?？墒墙K歸不是長久之計，終于前段時間東窗事發(fā)。經(jīng)過空調(diào)房回溫的產(chǎn)品上線，依然發(fā)生超標組成成品有間隙的不良，比例過大，導(dǎo)致停線。最后，還是把RD找出來。量產(chǎn)工程和供貨商做了多次驗證證明這款塑膠料不穩(wěn)定，RD在鐵證如山的數(shù)據(jù)面前，不得不承認這是設(shè)計問題RD先材料就是沒有選對。最后放寬了間隙的標準了事，前前后后光停線，供貨商做的驗證少說也有近十幾萬的失敗成本了。

可是這些損失如果在新機種驗證階段RD能正視現(xiàn)實，放下那點可憐的自尊。應(yīng)該是完全可以避免的，最少我們不用走這么久的冤枉路。所以，糟糕的設(shè)計后天克服是很難做到根治的。設(shè)計一樣要做的第一次就要設(shè)計好，要走DFM（為制造而設(shè)計）、DFA（為組裝而設(shè)計）的路，才能真正地在是產(chǎn)有好的品質(zhì)可言。

2、品保在試產(chǎn)階段只看制程問題？

其實我們在認知上存在著很多誤區(qū)，所以才會造成現(xiàn)在新機種試產(chǎn)的慘狀。說白了，很多設(shè)計的問題遲遲無法解決，歸根結(jié)底是設(shè)計的好壞缺少驗收和監(jiān)管機制。這與公司高層對RD的過度溺愛有直接的關(guān)系，其實大家都知道不能嚴格要求及不經(jīng)歷風(fēng)雨的孩子基本上是不可能成材的。品保在試產(chǎn)階段的三大誤區(qū)：

誤區(qū)1：我們是品保，只需檢討制程或材料問題。評論：大錯特錯，試產(chǎn)最多的問題因為規(guī)格，制程，治具，模具，機臺都沒有完全定下來。所以最多的問題恰恰不是制程，材料問題而是設(shè)計，規(guī)格，模具，程式等的問題。而這個往往被我們忽視沒有去盯RD有無徹底解決，從而喪失最佳解決設(shè)計問題的時機點。舉例：某機種料件上一處泡棉在試產(chǎn)投線時貼歪，有可能干涉配合件，品管認為這是RD未定義正確貼附的標示線。RD去定義就好，從而并沒有把它列入試產(chǎn)問題追蹤表。這個看似與品保無關(guān)的標準問題，一拖到大量投線就會有可能導(dǎo)致大批投線不良。從而引起一連串的連鎖反應(yīng)，要花大量的人力物力來處理。

誤區(qū)2：RD有針對這個設(shè)計問題給出對策了，應(yīng)該沒問題了。評論：如果我們自己不去確認對策有無執(zhí)行，效果有沒有真的改好。那么我們就無意中又為量產(chǎn)埋下了一顆定時炸彈。舉例：噴漆良率低，異色原因分析出來是模具的進膠道有積碳造成，RD認為修模成本太高。退而求其次讓供貨商用定期對進膠道進行拋光來克服，可效果不得而知。如果我們品保不去確認拋光后的良率是否有滿足交貨良率，并且與RD一起合作定義合理的拋光管控標準。（多久拋光一次或多少模拋光一次）最終我們其實是在和RD一起自欺欺人。

誤區(qū)3：設(shè)計是RD的事，我們只要在量產(chǎn)時等著交接就好啦。評論：有這種觀念的品保，大部分在量產(chǎn)時等來的是一堆的問題。然后一頭霧水地被責(zé)難品質(zhì)太差，沒有管好云云。正確的觀念和做法，就是要早期參與設(shè)計過程，盡可能地了解產(chǎn)品的制程物性以及設(shè)計的Bug(缺陷)。這樣早期干預(yù)，早期確認。才會有量產(chǎn)的長治久安，品保在新機種試產(chǎn)提前介入好處多多。舉例：某機種高光面外觀問題超多，良率無法達到要求。品保在試產(chǎn)時天天與RD檢討，追蹤RD的解決方案。并列舉之前類似機種的良率數(shù)據(jù)，最后說服RD以此產(chǎn)品外觀規(guī)格超出供貨商制程能力依據(jù)，從數(shù)據(jù)及專業(yè)上成功說服客人放寬外觀規(guī)格。從而成功是量產(chǎn)，并且順利配合出貨。

產(chǎn)品設(shè)計質(zhì)量決定了產(chǎn)品的固有質(zhì)量，是產(chǎn)品全生命周期質(zhì)量控制的“瓶頸”。近幾年來，國內(nèi)外產(chǎn)品質(zhì)量安全事故頻發(fā)，引起人們對產(chǎn)品質(zhì)量問題的廣泛關(guān)注，而統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)，產(chǎn)品質(zhì)量問題的源頭30%來自制造，而70%來則自產(chǎn)品設(shè)計缺陷，因此如何系統(tǒng)地、有效地對產(chǎn)品設(shè)計過程中質(zhì)量問題進行管理，保證產(chǎn)品質(zhì)量，已經(jīng)成為企業(yè)面對的具體問題和研究熱點。總而言之，試產(chǎn)要努力地找問題，量產(chǎn)的問題才不會來找你。唯有敢于挑戰(zhàn)技術(shù)設(shè)計問題，不斷地問，這樣解決可以持續(xù)穩(wěn)定的生產(chǎn)嗎？這樣解決會有交貨的良率嗎？這樣解決現(xiàn)場作業(yè)人員容易操作，不會出錯嗎？才有機會在試產(chǎn)時把影響量產(chǎn)品質(zhì)的風(fēng)險問題發(fā)現(xiàn)并解決，真正做到花80%的精力和時間在試產(chǎn)上，從而實現(xiàn)只要花20%的時間就可以輕松管理量產(chǎn)機種的品質(zhì)。3

3、質(zhì)量源于設(shè)計，根絕缺陷源頭

大多數(shù)企業(yè)都會不斷制造新的質(zhì)量問題，而這些問題遲早需要有人加以解決?；蛘哒绻芾泶髱熂s瑟夫·朱蘭(JosephM.Juran)概括的那樣，幾乎所有產(chǎn)品開發(fā)流程都會孕育新的質(zhì)量問題。在其著作Juran on Quality by Design:The New Steps for Planning Quality into Goods and Services中，朱蘭用 “ 質(zhì)量源于設(shè)計 ” 這個說法來形容杜絕質(zhì)量問題所需遵循的綜合準則。一、剖析業(yè)務(wù)問題質(zhì)量上的問題源自新產(chǎn)品導(dǎo)入(NPI)流程中三個環(huán)環(huán)相扣的差距(參見圖1)。質(zhì)量源于設(shè)計是一套系統(tǒng)的方法，需要多種統(tǒng)計數(shù)據(jù)、經(jīng)濟、規(guī)劃、心理學(xué)等工具的支持，以彌補這些差距，根絕質(zhì)量問題的源頭。我們先來討論新產(chǎn)品導(dǎo)入過程中的差距，也就是圖1的內(nèi)容。

理解差距企業(yè)對客戶和客戶的真實需求往往所知有限，有時候甚至是錯誤的。即使組織竭力挖掘客戶需求，它們還是經(jīng)常沒搞清客戶的真正需求。設(shè)計差距因為設(shè)計是由專業(yè)的設(shè)計人士(例如電氣工程師、軟件工程師、金融分析師、內(nèi)科醫(yī)師、廚師等)籌備的，客戶的需求被這些專家按照自己的理解進行過濾，以反映專業(yè)人士所推崇的優(yōu)秀設(shè)計。在探討如何實現(xiàn)某個科技成果的技術(shù)問題時，這些設(shè)計專家是當仁不讓的權(quán)威，但他們對于客戶所需結(jié)果的理解并不完全等同于滿足客戶的期望。執(zhí)行差距最終的產(chǎn)品(商品、服務(wù)或信息)與設(shè)計不符。大多數(shù)質(zhì)量改進舉措(不論是六西格瑪還是其他項目)通常都會處理這一差距，企業(yè)對于這類改進也非常熟悉。不過，設(shè)計者依然堅持認為，首批新產(chǎn)品會“很自然地存在更多問題，直到我們將這些問題逐漸排除”。

這種態(tài)度很明顯會容許甚至是鼓勵執(zhí)行方面的差距。營銷差距由于存在以上三種差距，專業(yè)的營銷和銷售人員在與客戶溝通時要面對一系列挑戰(zhàn)。他們需要調(diào)和對現(xiàn)實情況的不同看法，因此他們所傳遞的信息就不可避免地會與不同的實情產(chǎn)生差距。這些差距從根本上構(gòu)成了企業(yè)許多問題的源頭：質(zhì)量低下所帶來的成本上升；新產(chǎn)品錯過發(fā)布日期以及未能達成收益目標；新產(chǎn)品導(dǎo)入的成本超出預(yù)算；客戶因為不滿意或完全失望而離開；市場份額被競爭對手搶走，因為對方能將更好的產(chǎn)品更快推向市場。縮小這些差距和從根源上消滅新問題是一個整體的戰(zhàn)略，而這一戰(zhàn)略的實施需要企業(yè)將以下特性納入組織的架構(gòu)中：

綜合規(guī)劃；以客戶為焦點進行優(yōu)化；對變數(shù)加以控制。整個架構(gòu)和其中的主要元素都是縮小差距所必需的。在實際操作的過程中，某些人過于癡迷于架構(gòu)的某個部分或具體的工具，從而忽視了更大的目標，這也限制了他們運用這個架構(gòu)的效果。在遵守質(zhì)量源于設(shè)計原則的項目中，方方面面都會呈現(xiàn)這些架構(gòu)的特性。這類項目的主要階段和這些階段細分成的多個步驟，參見圖2。

接下來我們討論圖2的內(nèi)容，從中可以看出遵守質(zhì)量源于設(shè)計原則的項目所涉及的具體階段和各細分步驟某些管理者的反應(yīng)是，這種結(jié)構(gòu)化的方法看上去需要花不少工夫，特別是當他們“知道”需要做什么的時候。從某種意義上來說，任何新產(chǎn)品導(dǎo)入流程都會涉及圖2中列出的所有要點。但是，組織是否會根據(jù)合理的數(shù)據(jù)和對數(shù)據(jù)的可靠理解妥善處理所有要點？正如朱蘭曾經(jīng)在談?wù)撡|(zhì)量問題是如何持續(xù)不斷地損害企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)時所說的：“按照規(guī)劃應(yīng)該是那樣的?！本C合規(guī)劃需要由團隊中的領(lǐng)導(dǎo)者全權(quán)負責(zé)，定義新產(chǎn)品從客戶購買、使用、服務(wù)和向他人推薦過程中的機會。這位團隊負責(zé)人直接向更高層級的管理人員匯報，或者由公司高管直接擔(dān)任團隊負責(zé)人。所有團隊成員的工作就是確保新產(chǎn)品成功。除了組織上的整合，團隊如要成功，就必須先清楚地說明企業(yè)衡量和授權(quán)的產(chǎn)品擁有哪些共同的目標。這些目標應(yīng)至少包括下列元素：

· 新產(chǎn)品所服務(wù)的目標客戶或客戶細分市場· 質(zhì)量的相對和絕對目標· 最初一個時間段和長期產(chǎn)生的銷量或銷售收入· 與關(guān)鍵對手比較的相對市場份額、滲透率或銷售額

· 發(fā)布日期這個團隊將遵照

圖2中的 “ 質(zhì)量源于設(shè)計 ” 法所示的結(jié)構(gòu)化流程。新產(chǎn)品的成功得益于這個架構(gòu)，它還是所有參與推出新產(chǎn)品的人員所遵循的共同框架。在規(guī)劃方面，還有一套整合的電子表格為這個基本框架提供支持。這些表格能夠清晰地記錄和衡量與項目成功相關(guān)的所有重要元素，并能夠讓組織對設(shè)計、開發(fā)、交付和控制的所有元素按照優(yōu)先級別進行嚴格的排序。這種現(xiàn)代式的規(guī)劃表格源自質(zhì)量功能展開(QFD)工具，但更先進一些，同時在現(xiàn)代化的計算功能的幫助下，應(yīng)用起來更容易，分析和規(guī)劃能力更強大。

二、實現(xiàn)以客戶為中心的優(yōu)化“質(zhì)量源于設(shè)計”這種方法的起點和終點都是客戶。每次新產(chǎn)品導(dǎo)入的過程中總是會存在某種程度的妥協(xié)。如果存在多位客戶，他們的需求可能會發(fā)生沖突。即使是同一位客戶，其需求也有可能會彼此沖突。產(chǎn)能和速度與運營成本存在沖突。產(chǎn)能與速度存在沖突。靈活性高、特性豐富的產(chǎn)品/服務(wù)可能會導(dǎo)致易用性下降?！百|(zhì)量源于設(shè)計”的實踐提供了各種各樣的工具和方法，幫助組織實現(xiàn)以上這些妥協(xié)，并且對客戶最有利。某些工具需要大量的計算，而其他的工具則更注重客戶行為。但所有這些工具和方法的重點都在于如何找到妥協(xié)的“黃金分割點”，讓客戶感覺得到了最佳的結(jié)果。

有時候，創(chuàng)造性在產(chǎn)品開發(fā)中發(fā)揮的作用也會引發(fā)激烈的討論。創(chuàng)造性和創(chuàng)新必須得到高度重視，而“質(zhì)量源于設(shè)計”的實踐讓組織對于功能設(shè)計、產(chǎn)品特性和目標以及生產(chǎn)設(shè)計都抱有較高的期望。這種實踐能夠通過其體系提供強有力的保障，使得客戶對最終設(shè)計感到滿意并培養(yǎng)客戶忠誠度，而在設(shè)計中發(fā)揮的創(chuàng)造性也能得到不錯的回報。在遵循這種實踐的公司中，創(chuàng)新結(jié)果不被接受或是設(shè)計中的創(chuàng)造性沒能達到預(yù)期效果的風(fēng)險相對低得多。在這種結(jié)構(gòu)化的環(huán)境中，真正杰出的創(chuàng)新成功的幾率會大幅提高，確保交付毫無缺陷的優(yōu)秀設(shè)計。

三、控制變數(shù)變數(shù)無處不在。同樣的需求在不同客戶眼中的優(yōu)先級別也會相對發(fā)生變化。最終產(chǎn)品的表現(xiàn)也會變化。生產(chǎn)流程和物料也會有變動。

縱觀現(xiàn)代經(jīng)濟史，大部分時期，生產(chǎn)者和消費者在出現(xiàn)變數(shù)時只不過是承受并設(shè)法糾正其后果。即使是現(xiàn)在，在我們對于變動的性質(zhì)和后果有了更全面的理解之后，許多的新產(chǎn)品導(dǎo)入過程依然要受變數(shù)的影響。而相應(yīng)地，設(shè)計人員應(yīng)該努力消除這些看似不可避免的變數(shù)，以防止其禍害產(chǎn)品開發(fā)工作。

“質(zhì)量源于設(shè)計”的實踐吸收了最先進的現(xiàn)代化工具以控制變數(shù)，而不是承受變數(shù)帶來的后果并亡羊補牢。這些工具和方法首先都會衡量和了解已經(jīng)存在的變數(shù)。當然，在引入新產(chǎn)品時，總有些新穎的因素貌似會對我們根據(jù)歷史數(shù)據(jù)衡量變數(shù)的能力構(gòu)成限制。但我們可以從多個來源獲取信息來補上這個缺口：類似元素的歷史數(shù)據(jù)很少有某種設(shè)計中的新元素會前衛(wèi)到曠古絕倫的程度，以致在其他地方完全找不到相同或本質(zhì)上相似者，徹底斷絕了我們從曾經(jīng)出現(xiàn)過的變數(shù)中獲取寶貴經(jīng)驗的希望。

如果正在開發(fā)的產(chǎn)品中上一代的設(shè)計并不包含該組件，不同的產(chǎn)品線甚至完全不同的應(yīng)用中也有可能曾使用過這種組件或類似的部件。當然，在從一個應(yīng)用類推另一個應(yīng)用時務(wù)必要小心，但如果確實存在此類數(shù)據(jù)，我們還是應(yīng)當加以參考，以盡量減少被我們忽視的變數(shù)。測試與建模大多數(shù)新產(chǎn)品在發(fā)布之前都會或多或少進行一些測試，不過不進行測試的新產(chǎn)品—尤其是在服務(wù)業(yè)—其數(shù)量也實在是高得驚人。

遺憾的是，大多數(shù)測試使用的樣本數(shù)非常小，實驗設(shè)計效率不高，或者覆蓋的使用范圍太小，以致不能合理地衡量變數(shù)。歷史數(shù)據(jù)、測試和建?？梢匀跒橐惑w這樣有助于通過標準的統(tǒng)計技巧，以泊松分布或其他適用的分布為基礎(chǔ)，預(yù)測、分析和消除變數(shù)帶來的負面影響。一旦我們衡量了自己面臨的變數(shù)并概括出了其特點，就可以選擇“質(zhì)量源于設(shè)計”的多種戰(zhàn)略以控制變數(shù)，每種戰(zhàn)略都有相應(yīng)的工具和方法為你提供幫助。