庫存浪費

庫存浪費是由于前后工序產(chǎn)能不均衡﹐或不同步生產(chǎn)而產(chǎn)生的庫存，或采購物料過多：另一方面由于市場預(yù)測失誤而產(chǎn)品生產(chǎn)過量或物料采購過多所造成的庫存浪費。

庫存浪費主要體現(xiàn)以下幾個方面：

1）資金占用所導(dǎo)致的成本和成本利潤

2）成品損耗導(dǎo)致的產(chǎn)品維修

3）倉儲管理的公職人員開銷

4）庫存時間延長導(dǎo)致產(chǎn)品過時的成品積壓

5）搬運

6）庫存過多掩蓋問題

7）手上的庫存越多，就需要增加促銷費用；

8）持有庫存越多，對企業(yè)的決策影響越大

1、庫存浪費的影響

（1）資金占用所導(dǎo)致的成本和成本利潤。

（2）成品損耗導(dǎo)致的產(chǎn)品維修。

（3）倉儲管理的公職人員開銷。

（4）庫存時間延長導(dǎo)致產(chǎn)品過時的成品積壓。

（5）搬運。

（6）庫存過多掩蓋問題。

（7）持有庫存越多，對企業(yè)的決策影響越大。

2庫存浪費改善方法

1、改善方法一

1）主動收集信息，采取適當?shù)拇黉N手段提高產(chǎn)品銷售率。

2）采用一定的媒體方式對產(chǎn)品進行宣傳，提高顧客對產(chǎn)品的認識。

3）對市場進行宏觀或是微觀的分析對產(chǎn)品需求和技術(shù)標準進行充分評估，制定生產(chǎn)計劃，確定采購庫存品數(shù)量。

4）與生產(chǎn)商和銷售商建立長期的合作關(guān)系，并始終堅持質(zhì)量優(yōu)先，誠信第一的品牌形象。

5）以達到市場需求與所生產(chǎn)商品數(shù)量銷售吻合。

6）制定合理的銷售價格。力爭采購產(chǎn)品與市場需求平衡，達到減少庫存的目的。

2、改善方法二

（1）對物料需求而言。采取實時送貨，實時生產(chǎn)的原則，盡一切可能減少庫存。這里以廣東本田公司來說明。對體積比較大的產(chǎn)品采取準時運到生產(chǎn)線如（車輪、座椅、玻璃車身等）與供應(yīng)商制定實時的生產(chǎn)計劃，使得貨物可以準時到達（一般半小時送貨一次）實現(xiàn)零庫存。對于比較小的產(chǎn)品先由供應(yīng)商送到離公司不遠的物料中心，然后由物流公司定時送到生產(chǎn)線。圖解：

（2）在物流方面。

a、制定生產(chǎn)計劃體系和物流采購計劃，其中生產(chǎn)計劃包括（年度、月度、周計劃日程）計劃，實時精度到每小時。

b、物料采購依據(jù)月采購計劃確定由距離生產(chǎn)時間來決定送貨時日。

c、年計劃制定好后就要發(fā)送到供應(yīng)商，月度計劃發(fā)供作為采購的預(yù)計數(shù)量供對比安排短期生產(chǎn)計劃，周計劃發(fā)出作為供應(yīng)商的日程計劃準時供貨。月計劃一般提前三個月交給供應(yīng)商以作為供應(yīng)商的短期生產(chǎn)計劃。

3、改善方法三

一方面比如季節(jié)性的產(chǎn)品（衣服、鞋等生活用品）那么就有一定庫存，那么在這方面就要加強庫存管理，合理布置倉庫內(nèi)部設(shè)施，規(guī)劃搬運行程：采取方便、輕巧、有序的搬運方法，提高搬運效率：加強安全防范，降低風險并根據(jù)不同產(chǎn)品性能和材料性能特別包裝減少或最大限度減少產(chǎn)品摩擦或是腐蝕破壞。建議如下：

4、改善方法四

及時解決生產(chǎn)中設(shè)備出現(xiàn)的不良問題減少庫存。生產(chǎn)中設(shè)備暴露出的問題不能在一個生產(chǎn)周期內(nèi)解決，那么就會影響整個生產(chǎn)線的運作。如在大批量生產(chǎn)中如果某道工序出了問題那么就會影響下道工序的停滯，出現(xiàn)缺貨現(xiàn)象，然上道工序仍在工作那么庫存就出來啦。在豐田的生產(chǎn)方式中，這個節(jié)拍周期是一分鐘，這就要求，生產(chǎn)過程中發(fā)現(xiàn)的問題必須一分鐘之內(nèi)解決，一刻也不能拖。（如果超過一分鐘沒有解決，生產(chǎn)工人就只好讓生產(chǎn)線停下來了，解決了再啟動）。

5、改善方法五

前后工序產(chǎn)能不均衡或不同步生產(chǎn)而產(chǎn)生的庫存浪費建議如下：

6、改善方法六

由于市場預(yù)測失誤而產(chǎn)生的過量生產(chǎn)成品所產(chǎn)生的過量庫存所造成的浪費。

（1）庫存浪費主要表現(xiàn)在人、（搬運、庫存管理、取放）料物（積壓、包裝、倉儲）方法（操作不便、庫存管理）倉庫環(huán)境方面（設(shè)施布置，存放區(qū)方便程度、搬運靈活性）。主要產(chǎn)生根源信息不準確、設(shè)備能力有限、計劃出錯、加工順序混亂、執(zhí)行程度慢、工作紀律不嚴等原因。

（2）解決措施提高庫存設(shè)備工作能力、合理規(guī)劃倉庫內(nèi)部布局，制定合理的采購計劃，完善產(chǎn)品包裝功能使其把失誤率最大限度減少，精確的市場預(yù)測計劃計劃倉儲數(shù)量，改善操作方法減少搬運費用，研究采取合適的生產(chǎn)流程減少庫存率。

3庫存管理

1、庫存管理的目的和意義

（1）存貨管理的目的

它是研究以最經(jīng)濟的方法控制原料、物料、成品、在制品及另備件等種類與數(shù)量，一方面滿足生產(chǎn)的需要，另一方面保持最低庫存，卻能全能生產(chǎn)下，又能避免發(fā)生斷(缺)料。

（2）存貨管理的意義

確保全能生產(chǎn)所需的庫存量，配合各生產(chǎn)線排程進度，滿足客戶訂單量，達到準時交貨；

建立庫存基準，以求最經(jīng)濟的批量采購方式與存量管制的方法；

換句話說，庫存太少不足維持生產(chǎn)，影響訂單交期；存量太多則積壓資金，增加成本；所以庫存管理是現(xiàn)代企業(yè)管理重要環(huán)節(jié)之一。

2、存貨控制比率

（1）存貨周圍率

存貨水平通?？梢杂么尕浿苻D(zhuǎn)率(Inventory Turnover Rate)作為一種衡量工具，以表示某種存貨存量在一年內(nèi)周轉(zhuǎn)幾次，如某種庫存量可供兩年之需，則每年的周轉(zhuǎn)率只有50%，可能表示該項物料庫存太多；如某種物料庫存量在一個月中周轉(zhuǎn)二次，則表示每年的周轉(zhuǎn)次數(shù)為24次，則表示現(xiàn)金流量好，資金積壓少，則采購前置時間(Lead time)必須在兩個星期內(nèi)，方能供應(yīng)無缺。

（2）各種存貨周轉(zhuǎn)率的公式

依據(jù)各種存量之周轉(zhuǎn)率情況作為厘定庫存標準存量或上、下限存量等用，一則可明了存量的多寡以利控制，次則可與同性質(zhì)工廠相比較，得知優(yōu)劣。

3、確定情況的存量管制

（1）“確定情況”須具備以下二個要件：

在某一特定期間內(nèi)，原物料耗用是穩(wěn)定的。

從發(fā)出訂單至收到貨的這段時間內(nèi)稱前置時間也是穩(wěn)定的。

在需求量與前置時間都是“確定情況”下，即可準確的預(yù)計前置時間的需求量，而設(shè)定一個旣能使平均存貨水準為最低而又能避免缺貨的最適當請購點(Optimum Order Point)，以決定請購時間。

（2）存貨總成本

欲求全年的存貨總成本為最低，還需要進一步尋求最適當?shù)挠嗁徚浚詻Q定每次訂購量與全年的總訂購次數(shù)。在確定情況下，因為可以準確的計算前置時間的需求量，所以就沒有缺貨的損失，所以存貨總成本中主要包括購置成本與存管成本二項。

（3）確定情況下之經(jīng)濟訂購量的計算

知道了確定情況下的各種存量管制要項后，其次再計算其最佳訂購批量就是當全年存貨總成本最低時的訂購批量，而全年總成本包含了購置成本與存管成本，而二者每因存量之多寡而作相反的增減變動，可以用下圖來表示：

4、不確定情況下的存量管制

上述討論的存量管制，都是假定在各相同期內(nèi)需求量為已知數(shù)，而且每次訂購的前置時間也是確定情況。但實際上，往往需求量因各種情況同而有差異，呈現(xiàn)規(guī)則的變化，甚至前置時間的長短也無法完全控制，此種存量管制的狀況稱為不確定的情況。

在研究過程中，我們很明確的發(fā)現(xiàn)，不確定的情況存量管制，最不確定的是沒有明確的需求量，無法設(shè)定最高庫存量及訂購點；因而造成前置時間、訂購量也無法確定，庫存量跟著忽高忽低；如庫存量低，需求量大時，常會發(fā)生缺貨，如庫存量高而需求量少時，則存管成本增加。所以不確定的情況下存量管制，牽涉到機率問題，運算較為煩雜，通常無法用分析法解決問題，一般都應(yīng)用電腦模擬(Simulation)的技朮，為了解決這項煩雜問題，先估算最高庫存量，再詳細計算最佳訂購量與訂購點，模擬的方法如下。

5、零備件、物料管理的ABC重點分析

企業(yè)管理上的ABC重點分析，其來源系自材料管理開始，重點是強調(diào)對一切事物，應(yīng)有“根據(jù)其價值不同，而付出不同的努力”的觀念。例如：買一批文具采購的手續(xù)與買一批筆記本電腦的手續(xù)是一樣的，但就ABC分析的觀念來看，會分散了管理人員的精力，所收獲的管理效果不一定很好，所以低價值的物料一般都是企業(yè)與供應(yīng)商簽長期合同，定期定量交貨，由于這種重點觀念的正確，很快被應(yīng)用在其它管理工作上。

例：美國G.E.公司在早期對某一工廠的庫存物料作一番研究，把工廠的器材分為三大類：

A類物料：為一類數(shù)量極小的物料，數(shù)量百分比雖小，但單價很貴，占價值百分比卻很大，普通稱為貴重噐材。

B類物料：為一類數(shù)量較多而單價占其次的物料，普通稱為次貴重噐材。

C類物料：為一類數(shù)量占最多而單價低、價值比重很小的物料，普通稱為非貴重噐材。

根據(jù)上述分類，可作統(tǒng)計分為a、數(shù)量百分比，和b、價值百分比兩類。

A類物料------占庫存總量18%，而其價值約占庫存總值68%。

B類物料------占庫存總量27%，而其價值約占庫存總值27%。

C類物料------占庫存總量55%，而其價值約占庫存總值5%。

因此在實施存量管制方面，為了減少積壓資金，應(yīng)對A類物料(最貴重物料)保持最小的存量，B類物料次之，C類物料再次之；此一最小的存量，稱為安全存量(SafeStock)，換句話說，即是保險存量，使不斷料而影響生產(chǎn)，也有因交期延誤不緩沖的能力。

在G.E.公司曾經(jīng)定出下面一個存量及采購數(shù)量標準：

A類物料------庫存量一至二星期的存量。采購數(shù)量標準為一至二星期的使用量。

B類物料------庫存量保持二至四星期的存量。采購數(shù)量標準為四星期的使用量。

C類物料------庫存量保持四星期的存量。采購數(shù)量標準訂為三個月至一年的合約使用量。

以上ABC重點分析的優(yōu)點，只要我們控制A類貴重物料18%的數(shù)量，就已控制了全部價值68%的比重，這并不表示其它物料可以不管，先管制重點貴重物料，然后再控制它類物料，同時應(yīng)全面建立各項物料的最高與最低的存量、采購點、訂購量等，最好建立信息化平臺，授權(quán)倉庫主管去處理，發(fā)揮管理功能，節(jié)省主管很多時間。

6、總結(jié)

庫存管理需要一套“游戲規(guī)則”，方能控制適當?shù)摹傲俊焙汀皟r”。它既要求不發(fā)生缺料影響生產(chǎn)，又要求保持最低庫存，更不能變成呆料成為呆賬，這么復(fù)雜的問題又在不確定的狀況下，做好管理是容易的，尤其一貫作業(yè)大鋼廠，存貨種類多，耗用量又大，急須建立一套有效“游戲規(guī)則”，以信息化作支撐，所有原料、燃料、半成品、在制品和成品的存量，作定期盤點時，以計算機報表為依據(jù)，以確定現(xiàn)有存量和現(xiàn)有庫存金額；更可使用信息化軟件計算庫存量與訂購點，若庫存量大于訂購點則可以不必采取行動，如果庫存量等于或少于訂購點，則須發(fā)出訂購單。事實上應(yīng)用軟件實施自動訂作業(yè)，以達經(jīng)濟訂購量訂貨，保持最低庫存的目的。

4專案案例分享

1、專案改善背景

庫存?zhèn)浼呢攧?wù)的角度來看，構(gòu)成了企業(yè)的生產(chǎn)要素，但是需要占用企業(yè)龐大的流動資金；從實物的角度來看，支撐著設(shè)備的正常運轉(zhuǎn)，但是需要占用企業(yè)寶貴的倉儲面積與空間。如果備件儲備過少，將影響設(shè)備的開動率，繼而導(dǎo)致產(chǎn)品產(chǎn)量的減少；如果備件儲備過多，長期閑置，將導(dǎo)致備件銹蝕、老化、失效，喪失使用功能，并造成資金積壓，影響周轉(zhuǎn)，目前新鋼鐵尚無一個完整的庫存解決方案，故專案人員通過建立庫存的數(shù)學模型，建立庫存?zhèn)浼?jīng)濟訂貨批量、安全庫存量等重要參數(shù)，改善現(xiàn)有的備件管理方法，以達到在生產(chǎn)正常進行的前提下，獲得最佳的投資收益，同時降低備件成本。

2、預(yù)計達成目標

通過本次專案研究，預(yù)計可以達成以下目標：

3、工作計劃

4、現(xiàn)狀調(diào)研

5、問題分析

6、改善對策

7、風險分析

8、建議實施步驟