和各位分享過去在構(gòu)建精益管理體系和實施過程中所學(xué)到的一個經(jīng)驗教訓(xùn)，尤其想強調(diào)的是：精益改善所達成的短期現(xiàn)場效果或項目目標(biāo)僅僅是精益轉(zhuǎn)型的一個階段性事件，對整個精益文化組織的達成僅占很小比重的貢獻作用。 余下的70%-80%必須要靠精益領(lǐng)導(dǎo)來推動文化的持續(xù)性變革，以達成組織精益管理體系的有效性和行為可持續(xù)性。

過去曾負責(zé)兩家跨國公司工廠的精益管理體系的實施，我們中國區(qū)有3家公司首先成為全球近500多家工廠中的卓越運營工廠。成功的重要因素是因為工廠的領(lǐng)導(dǎo)者清楚地了解精益工具、精益流程和員工行為是如何通過管理層的精益領(lǐng)導(dǎo)力來作用和協(xié)調(diào)各要素之間的相互關(guān)系的。 因此精益組織的成功驅(qū)動力10%依靠6西格瑪精益工具，20%依靠精益流程，另外60%是需要依靠管理者的精益領(lǐng)導(dǎo)力來推動所有人員的行為方式。

簡而言之，我們在構(gòu)建和實施精益管理體系的轉(zhuǎn)型路上，不能一味只強調(diào)運用精益6西格瑪工具，同時需要關(guān)注精益流程的標(biāo)準(zhǔn)制定和改進，更為重要的是注重精益領(lǐng)導(dǎo)力和影響力，以及妥善協(xié)調(diào)這三方面的關(guān)系。