上文說到，不同公司層級在引入精益時，所開展的精益方案策略，這些策略都有著各自明顯的優(yōu)缺點，有些策略太狹隘、太具體（例如點的改善、六西格瑪、急迫方案、精益工具等策略)，有些策略又太大、太宏觀(例如“X 公司生產方式”策略)。那么，在公司首次引入精益，最適合的精益方案策略是什么呢？

這個策略就是“價值流模范生產線”:

某公司精益示范線

“價值流模范生產線”策略對大多數公司而言是個恰當的方法，“個別作業(yè)流程改善”策略和“急迫方案”策略是散布于組織的不同點上的改進。價值流則是從原材料到顧客，貫穿整個組織。價值流的理念是：從為顧客創(chuàng)造價值的理念出發(fā)，杜絕價值流中的浪費情形，因此，為何不把重心放在建立精益的價值流上呢？這樣，各種精益工具就可以在價值流中結合起來使用。

現(xiàn)狀價值流圖

價值流圖法是一項核心工具，可用于想像你的精益價值流。首先繪制目前狀態(tài)圖以呈現(xiàn)目前的面貌，從中可以明顯看出浪費之處，但是，在“價值流模范生產線”策略中，不鼓勵你使用個別作業(yè)流程的改善活動來解決目前狀態(tài)中存在的問題。繪制價值流圖的目的并不是要進行一大堆點的改善，目前狀態(tài)圖只是創(chuàng)建精益的未來狀態(tài)——無間斷流程的全貌——的一個起始點。理想的做法是由“價值流經理”或其他高層經理領導的跨職能領導團隊負責繪制目前狀態(tài)圖，并對精益的未來狀態(tài)達成共識，再通過改善方案的執(zhí)行來達到未來狀態(tài)。在這種策略下的行動計劃是簡單明了的甘特圖，在此強烈建議在安排行動時，應該以物料和信息流的回路為中心。舉例來說，一般未來價值流圖的狀態(tài)可分成3個回路:

未來價值流圖

1.先導作業(yè)步驟回路。這個回路最靠近顧客，并為所有上游作業(yè)定速，同時，它也是工廠中的一個生產日程表的排定點。

2.中間作業(yè)步驟回路。這個回路處理供給的原材料，并對存放產品以提供給顧客——亦即先導作業(yè)步驟回路——的超市進行補貨。

3.供給者回路。這包括原材料的供給者，以及對存放供應材料的超市進行補貨。

價值流回路

注意，這些回路中的每一個都是物料與信息流的完全封閉回路，原材料流程是向前流往顧客，信息流是向后牽動下一筆來自中間顧客的訂單。從精益的觀點而言，每個回路可以獨立運作，當某個回路有所變動時，零部件超市可以為另一個回路提供緩沖以避免受到變動回路的輕微干擾。在價值流圖中標示的一些改善行動指的是點的改進，用以穩(wěn)定作業(yè)步驟。“價值流”策略并未取代“改善方案”策略。個別的作業(yè)流程步驟必須加以穩(wěn)定，通過改進方案去除變動性。特別是個別作業(yè)流程步驟的變動性問題，也許可以通過“六西格瑪”方案來解決或改善。“價值流”策略也未取代“精益工具”策略，因為未來狀態(tài)價值流中的每一部分需要用到精益工具——工作小組、看板制度等。“價值流”策略從更廣的角度——物料與信息流的整個體系——去運用這些精益工具和作業(yè)流程的改進活動。同時，這也影響到運用這些工具與改進活動的順序。許多組織往往一次運用一項精益工具，例如在整個工廠進行更快速的換模作業(yè)。在“價值流”策略中，可以逐一對各個拉動回路下工夫，通過各種必要工具與改講活動來穩(wěn)定作業(yè)步驟、創(chuàng)造順暢的流程，并漸進地使此回路均衡化。在某些情況下，你可能擁有足夠資源，可以同時對多個回路進行改善，在其他情況下，你可能必須按部就班地分別對回路進行改善。就連“急迫方案”策略也在“價值流”策略中占有一席之絕。例如作業(yè)步驟1可能是個嚴重瓶頸、經常導致其他作業(yè)步驟停工，延誤出貨。此時就要盡一切方法從作業(yè)步聚1和中間作業(yè)步驟回路著手。因為并沒有任何精益法則規(guī)定你一定要從先導作業(yè)步驟回路著手，只不過在其他情況相同下，這個回路是合理的著手點。也就是說，從最接近顧客的回路著手，在這個定速點實施平均的拉動從而在這個點上形成價值流的“韻律感”(速率、生產間隔時間)。

“價值流”策略有沒有缺點呢？很明顯，沒有任何策略或方法是完美的。“價值流”策略可能很花時間，需要跨職能團隊的領導和所有層級的人員參與。此外，在建立模范生產線的過程中，其他經理人和團隊人員都等著看它的結果。這種策略的執(zhí)行欠缺成效的例子很多，這多半是因為精益行動團隊太專注于繪制價值流圖，以高度準確的數據來制作漂亮的圖表，而欠缺實際行動，致使價值流圖變成壁紙。有些工廠決定繪出每一產品線的狀態(tài)圖，這可能導致不停地開會、不停地繪制壁紙，卻沒有采取任何行動。我們要相信一個原則：“在未到需要的時候，不繪圖。”在你馬上需要使用圖來執(zhí)行行動時才繪圖。

以上這些策略（從小到大）彼此并不相互排斥，重點在于必須有一個符合邏輯且妥善規(guī)劃的流程以運用這些精益工具，促成精益制度的建立，最終創(chuàng)造精益的價值流。

當然，你也可以同步實施所有策略，好處是你可以獲得這些策略的優(yōu)點，降低其缺點。你可以建立一個先導測試對象，親自到現(xiàn)場觀察并以完整的方式學習與體驗豐田生產方式； 你可以讓更多人參與，體驗基本的精益工具；你也可以解決急迫問題并引起管理層的注意，獲得更多資源。不利之處是資源可能會太分散，容易造成一事無成或無法快速獲得成效。必須警惕的是，若出現(xiàn)精益行動成效不佳或進展明顯落后的跡象，要暫停一些方案。在這種情況下，最好是暫停在整個工廠實行的方案，先專注于模范生產線的精益工作。

同步實施所有策略

另外實施這些精益策略還有兩點需要特別注意:一是此精益策略主要注重價值流層級，還是個別作業(yè)流程層級？二是此精益策略主要目的是應用技術性的工具來實現(xiàn)短期目標，還是長期目標，包括人員的更長期發(fā)展？前面已經說明了“改進個別作業(yè)流程”策略的優(yōu)缺點，也討論過以繪制價值流圖和建立模范生產線為基礎的“價值流”策略。企業(yè)經常使用這兩種策略主要是為了取得短期最基本的改進成效，但這么做會錯失更大的機會:發(fā)展你的人員和組織，使他們有能力進行許多這類改進，倍增精益效益。許多公司只注重個別作業(yè)流程的改進或人員的發(fā)展，盡管員工獲得了團隊培訓和解決問題的培訓，但并不了解更廣義的價值流改進理念。豐田比大多數公司更注重建立精益的學習型組織，并關注價值流的改善和人員的發(fā)展。

實行精益是一種學習之旅，就算是已經達到更高水平后也是如此。先對學習作出一些投資，將可使長期節(jié)約加倍、記住，精益理念中有一條是“以長期理念為基礎，即使必須因此犧牲短期財務目標也在所不惜”。那些把精益視為短期降低成本方案的公司將永遠無法實現(xiàn)可能的更高境界，它們永遠無法變成高效能的組織。