這是一個什么樣的核心團隊？領導至于這個團隊的重要性不言而喻，那如何解讀這個領導。我認為領導對應的是公司領導層人員，老板是公司一把手、分管領導是分管板塊一把手、部門經(jīng)理是部門一把手。一把手如果沒有精益思想很難想象他能在所轄區(qū)域種下精益的種子并培育其成才。這樣的一群一把手構成的團隊，他們就決定了能培育一個什么樣的精益土壤。核心管理團隊能夠組建一個強大的核心成員團隊，通過強有力的戰(zhàn)略、策略領導，通過優(yōu)秀的貫徹執(zhí)行能力，在團隊這篇土壤上讓精益生根發(fā)芽結果開花。

這個團隊要把企業(yè)帶到何方？選擇什么樣的戰(zhàn)略導向，就會有對應的行動。戰(zhàn)略導向，為什么這么重要？我們發(fā)現(xiàn)做精益也有把企業(yè)做死掉的，精益不是簡單的質(zhì)量、交付和成本，更不是一套標準化套餐，適用于每一家企業(yè)。比如現(xiàn)在的傳統(tǒng)汽車行業(yè)，最近可一個汽配的老總聊天，他是做傳統(tǒng)乘用車發(fā)動機缸體的，工廠精益不能謂之做得不好，但是目前企業(yè)現(xiàn)狀讓他焦慮不安，因為他錯過了新能源行業(yè)發(fā)展背景下的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型先機。所以有時候選擇比努力更加重要，如果不能洞悉一線前沿市場、技術、政策的趨勢與變化，落后的戰(zhàn)略致使起跑線已經(jīng)落后別人一大截了。

選定了目標，我們要做的是追求卓越而不是簡單的完成任務。如果這個行業(yè)現(xiàn)階段自然發(fā)展速度是10%，我們定義公司目標是10%，那這并不是目標，這需要我們標定行業(yè)標桿和行業(yè)黑馬，這個目標可能是20%or30%。對于公司內(nèi)部某一條產(chǎn)線，目標僅僅設定提升0.5%-1%，我們不能稱之為有突破性改善，這樣也無法實現(xiàn)最佳實踐，也無法觸及追求卓越。因為自由市場競爭決定不是所有的企業(yè)能夠長期生存發(fā)展壯大，目標僅僅設定行業(yè)平均水平，大概率會被行業(yè)少數(shù)優(yōu)秀者逐漸擠占生存空間，直至企業(yè)被淘汰與消亡。

針對目標，我們需要什么樣的業(yè)務流程？這就需要我們關注流程，特別是核心流程開始，思考流程支撐公司業(yè)務的價值；流程優(yōu)劣決定了系統(tǒng)運行效率。業(yè)務流程管理，關注企業(yè)流程的設計，執(zhí)行，衡量，和優(yōu)化，它通過改進業(yè)務流程來提升企業(yè)的運營效果。與同樣關注流程的業(yè)務流程再造 (Business process reengineering)不同，業(yè)務流程管理更為強調(diào)，流程的改進不是一次“從頭再來”的大獲全勝，而是一個“積跬步，致千里”的持續(xù)過程。因此，成功的業(yè)務流程管理不是階段性的項目，而是一個長期運作于企業(yè)內(nèi)的機制，并且與企業(yè)的眾多的與流程相關的管理主題融合在一起。

每一個人都是企業(yè)這艘大船上的必要組成部分，為了目標，一個都不能少。這就要求全員身心合一，參與日常瑣粹事務，打造一個個小的成功案例，不斷迭代，追求卓越。

動起來，“干”就一個。打造了適合自身的精益體系，我們就要布局、落地；各節(jié)點、各系統(tǒng)全面開花。讓精益在企業(yè)這片土壤上茁壯成長。

精益一旦開始，會伴隨企業(yè)共發(fā)展，你不離它不棄。推動精益，對企業(yè)這個團隊來講肯定是一場持久戰(zhàn)，不是一兩年、也不是兩三年，為了實現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營，我們別無選擇。